Tyrkysové ovládací nástroje. Tyrkysové společnosti aneb jak fungují organizace budoucnosti

Tyrkysové organizace boří stereotypy v oblasti personálního managementu. HR se snažilo přijít na to, jak se liší od typických společností.

Z článku se dozvíte:

Užitečné nástroje pro HR

Co jsou tyrkysové organizace

Tyrkysové společnosti jsou živé organizace nebo společnosti budoucnosti, ve kterých je vše jinak než v obvyklých společnostech v Rusku. Nepraktizují rigidní styl vedení, ale koučování a sebeřízení, místo KPI se používají hodnoty a cíle.

V tyrkysových organizacích není místo pro líné a nevýkonné zaměstnance, kteří pracují výhradně pod tlakem. V jejich týmu jsou zpravidla kreativní specialisté, kteří se neinspirují sociálním balíčkem, ale zajímavými úkoly a neomezenými možnostmi rozvoje.

Někteří personalisté se domnívají, že tento přístup k systému řízení je způsoben neochotou ponořit se do procesů a ztrácet čas se zaměstnanci, jiní jsou přesvědčeni, že je to utopická myšlenka, protože podle jejich názoru zaměstnanci v zásadě nemohou dobře fungovat bez řádná kontrola ze strany vedení. Takové organizace však úspěšně fungují, rozvíjejí se a jejich počet se postupně zvyšuje.

Tyrkysové organizační principy

Principy tyrkysové organizace stále vyvolávají bouřlivé debaty mezi skeptiky.

Abychom pochopili, proč někteří lidé zacházejí se společnostmi budoucnosti s jistou dávkou ironie, musíme zvážit základní principy, na kterých jsou založeny vztahy uvnitř. Můžeme rozlišit „tři pilíře“ – evoluční cíl, integritu a samosprávu.

Evoluční cíl

Evoluční účel se projevuje v tom, že firma nepracuje na úkolech, které nejsou nutné k dosažení konkrétních výsledků, i když mohou generovat příjmy. Jednání zaměstnanců a vedení směřuje výhradně k dosažení cíle, který byl základem pro vznik organizace. Pokud se ve firmě objeví zaměstnanec, který nesdílí společné myšlenky, nezapadá, protože nenachází podporu u svých kolegů.

Integrita

Každý zaměstnanec v tyrkysové organizaci je vnímán jako jednotlivec, nikoli jako prostředek k dosažení cílů. Jeho touhy, touhy a emoce jsou brány v úvahu. Firmy často nedodržují plány, plány a neoddělují osobní život a práci. V nich je důležitý člověk a ne „kolečko“ v systému, s jehož pomocí lze zvýšit ziskovost. Kolegové jsou vždy připraveni pomoci, pokud má někdo problémy, ať už se týkají práce nebo rodiny.

Vlastní správa

Zaměstnanci mají právo činit rozhodnutí, aniž by je diskutovali s kolegy nebo manažery. Vědí, že za to budou muset nést odpovědnost. Navzdory tomu je trestání v tyrkysových organizacích vyloučeno, ale častěji si za chyby mohou zaměstnanci sami, a tak se snaží chyby nedělat.

Nástroje pro sebeřízení v tyrkysové organizaci

Tyrkysové organizace se hlásí k agilní ideologii, která odráží firemní kulturu, hodnotový systém, principy a způsob myšlení. Jasný pracovní harmonogram od nápadu k výsledku je podle ní méně efektivní než schopnost měnit algoritmus a generovat nápady v procesu řešení problémů.

Zvýšená flexibilita řídicího systému umožňuje:

• dosáhnout svobody od firemních hodnot- lidé více pracují než věnují čas formalitám;
• vzbudit touhu rozvíjet se- zaměstnanci se cítí důležití, proto se snaží profesně růst;
• posílit týmového ducha- v rámci týmu vznikají silné týmy, jejichž členové mohou sdílet zkušenosti, problémy, nápady;
• zvolit optimální množství práce- Agilní ideologie neakceptuje uspěchané práce, takže zaměstnancům není přiděleno více úkolů, než mohou splnit.

K implementaci Agile filozofie do praxe tyrkysové společnosti používají Scrum, Kanban a další nástroje, které vysvětlují, jak pracovat. Majitelé podniků a manažeři se zároveň nesnaží sepsat algoritmus akcí, ale sestavit pouze hrubý plán, kterému každý zaměstnanec může porozumět svým vlastním způsobem.

Skrumáž

Scrum (framework) je šablona, ​​která vám umožňuje nezávisle volit způsoby, jak dosáhnout vašich cílů, měnit pravidla za účelem uvolnění a vylepšení produktů na základě potřeb trhu. Důraz je kladen na křížovou funkčnost. V klasické firmě jsou funkční oddělení: marketing, právní oddělení, prodej, personální servis, IT atd. V rámci týmu tvoří zástupci oddělení produkt od začátku do konce a prakticky nepracují s dokumentací.

Důležité! V tyrkysových organizacích žádní šéfové jako takoví nejsou, respektive nezasahují do pracovních procesů a vztahů mezi kolegy. Jejich role hrají vůdci, mentoři, kteří jsou připraveni kdykoli začít plnit úkoly spolu s ostatními.

Kanban

Kanban je pracovní metoda, pomocí které se vizualizuje a zdokonaluje celý pracovní proces. Kanban nemusí být klasifikován jako agilní nástroj, ale umožňuje nové využití pracovní síly. Neexistují žádná pevná pravidla, pouze základní principy: časové limity, štíhlá výroba, redukce úkolů a vizualizace.

V tyrkysových organizacích, které praktikují Kanban, je velký cíl rozdělen do globálních úkolů a realizačních fází, které jsou zaznamenány na lepicí papírky a umístěny v daném pořadí na zeď nebo speciální tabuli. Zaměstnanci dokončí některé úkoly a teprve poté začnou jiné.

Holakracie

Základem holakracie je rozvětvená struktura organizace, skládající se z vnořených a nepřímo sousedících kruhů. Jestliže se v klasické společnosti požaduje, aby strukturální jednotky koordinovaly akce s vrcholovým vedením, v holakracii má každý právo rozhodovat a řídit rozpočet v rámci svého cíle.

Funkce práce s personálem v tyrkysových organizacích

Nábor a výběr personálu

Při budování týmů záleží na hodnotách zaměstnanců a teprve potom na profesionálních kvalitách. Manažeři i kmenoví zaměstnanci věnují zvýšenou pozornost sladění hodnot uchazečů firemní hodnoty ve fázi výběru, během adaptačního a pracovního procesu.

Adaptace a školení personálu

V zelenomodrých organizacích se každý nový zaměstnanec přizpůsobí kultuře. Během tohoto období se HR snaží pochopit, jak se jeho hodnoty srovnávají s hodnotami společnosti. Specialista prochází školením včetně manažerských metod: Scrum, Kanban, Holacracy či jiné. Hlavní adaptace nastává v týmu, který o to má zájem.

Hodnocení výkonu zaměstnance

Používá se nestandardní systém hodnocení. Týmy probírají pracovní proces na pravidelných schůzkách, kde každý dostává zpětnou vazbu a pozná oblasti růstu. Výkon zaměstnanců se nehodnotí prostřednictvím periodické certifikace – tu provádí tým 5-9 lidí denně. Pokud je zaměstnanec neefektivní, je to okamžitě patrné.

Stěhování zaměstnanců

Sebeorganizace lidí v tyrkysových firmách se projevuje v řízení složení týmu, který nabírá a propouští pracovníky. Často jsou funkce HR zcela převedeny na běžné specialisty. Pokud chce zaměstnanec vstoupit do jiného týmu, vyjednává to se zájemci.

Pravidla pro vztah mezi manažery a podřízenými v tyrkysových organizacích

Ve společnostech praktikujících Agile není místo pro konflikty a intriky. Nikdo se v nich s nikým nehádá. Manažeři prakticky nezasahují do práce podřízených, ale pouze jemně navádějí zaměstnance, pokud si všimnou, že mají potíže s plněním úkolů.

Pokud je třeba něco regulovat, manažer sestaví soubor pravidel a nařízení, jejichž odchylka není považována za neposlušnost a není manažerem trestána. Každý může svobodně jednat, jak uzná za vhodné. Hlavní věc je, že zaměstnanec dosáhne svého cíle a neporuší firemní kulturu a psychologické klima.

Zapáleným agresorům, kteří nesdílejí cíle a hodnoty, jednají ve vlastním zájmu, je zpravidla rychle odpuštěno. Pokud člověk nechce opustit tyrkysovou organizaci, může manažer nabídnout „kompenzaci“, aby se vyhnul konfliktům.

V Agile se nesoutěží o pozici nebo vyšší plat, takže se nekonají žádné intriky zaměřené na přežití pracovníků. Samotní zaměstnanci obvykle nemají zájem být součástí týmu, do kterého se již nehodí. Pracovní poměr se ukončuje dohodou stran nebo z podnětu zaměstnance.

Přečtěte si v časopise HR Director. Na základě 7 principů vztahů budete schopni pochopit, jakou linii chování zvolit a jak vycházet s podřízenými.

Tyrkysové organizace. Mnoho lidí o něm slyšelo, ale ne každý může přijít na to, co to je a jaké vlastnosti má. Jdeme popořadě.

Co jsou tyrkysové organizace?

Samotný termín zavedl ve své knize „Discovering the Organizations of the Future“ Frederic Laloux. Podle jeho teorie existuje sedm fází, kterými procházejí všechny organizace po celém světě, přičemž posledních pět existuje dodnes.

Nebudeme mluvit o prvních šesti, ale dotkneme se pouze poslední - evoluční, neboli tyrkysové fáze.

Takové organizace vznikly před 30 lety kvůli tomu, že lidé byli unaveni neustálou a rozšířenou kontrolou managementu a také vnitřní konkurencí. Zaměstnanci jsou unavení z nesmyslných činností v podobě přípravy reportů, které potřebuje pouze manažer a mnoho dalšího. V současné době existuje stále více takových společností, včetně Ruska.

Tyrkysové organizace vzaly to nejlepší z oranžových a zelených. Oranžové zdědili chuť konkurovat externím firmám a zelení chuť být týmem.

Co jsou tedy tyrkysové organizace? Toto je nová evoluční fáze ve vývoji jakéhokoli podnikání, kdy společnost začíná žít podle zákonů živého systému:

• Takový obchodní „organismus“ snímá všechny vnitřní a vnější procesy co nejjemněji;
• Pružně reaguje na všechny změny jak uvnitř firmy, tak ve vnějším prostředí.

Hlavní charakteristiky tyrkysových organizací

Frederic Laloux identifikoval několik charakteristik tyrkysových organizací, nazývá je „tři objevy“:

1. Vlastní správa.

Tyrkysová organizace je flexibilní, adaptivní, samoregulační systém. Efektivně řeší problémy jakékoli úrovně složitosti s využitím interakce rovnocenných kolegů.

1. Integrita.

V takových organizacích je možné a nutné maximalizovat lidský potenciál pomocí speciálních nástrojů a postupů. Všechny podporují vnitřní integritu každého zaměstnance a poskytují příležitost vyjádřit celou škálu různých typů duševní činnosti.

1. Evoluční cíl.

Takové organizace, protože jsou živými systémy, mají svou vlastní představu o směru budoucích aktivit společnosti. Zaměstnanci tyrkysové organizace se snaží naslouchat a porozumět tomu, „čím se organizace chce stát“ a také „jakému účelu chce sloužit“.

Které společnosti jsou tyrkysové organizace?

Tyrkysové organizace se poprvé objevily ve Spojených státech. A jedná se o následující společnosti:

• Patagonie
• zappos,
• HolacracyOne,
• Glassfrog a další.

Podívejme se na malý případ, abychom pochopili principy, podle kterých tyrkysové organizace fungují. Holandská společnost Burtzorg poskytuje služby domácí péče. Během několika let po zavedení změn se počet zaměstnanců společnosti zvýšil z 10 na 7 000 lidí. Co je podstatou jejich činnosti? Sami zdravotníci mají následující povinnosti:

• vést záznamy o pacientech,
• plánovat práci
• sestavit plán dovolené,
• poskytovat školení nováčkům.

Burtsorg tráví péčí o pacienty o 40 % méně času než jiné ošetřovatelské organizace. Zaměstnanci společnosti si přitom dovolují něco, co je v jiných podobných organizacích přísně zakázáno: pijí kávu se svými pacienty a jejich příbuznými! Pacienti se překvapivě zotavují 2x rychleji a počet urgentních hospitalizací je o třetinu nižší.

Současná krize otřásá všemi nejen v byznysu, ale i v osobní rovině, takže mnozí přemýšlí o změnách. Že nadešel čas posunout se na kvalitativně novou úroveň, jak pro vás, tak pro vaši společnost. Zdá se, že starý matrix odmítá pracovat, je potřeba nový dech, myšlení a chování. Na této vlně obchodních fór stále častěji slyšíme mluvit o trendu „tyrkysových společností“. Tento termín navrhl Frederic Laloux ve své knize „Discovering the Organizations of the Future“. Podstatou tyrkysové je, že lidé už nechtějí pětkrát týdně pracovat od rána do večera. Vůdci zase také nechtějí velení armády. To znamená, že nastal čas pro „živé“ – neboli tzv. tyrkysové – společnosti fungující jako jeden organismus ve prospěch společnosti. Ale je to opravdu spása nebo jen další módní utopie?Budeme o tom diskutovat dále.

Pomůžeme vám vybrat a upravit. Zavolejte hned!

Nová doba, nové firmy
Bývalý zaměstnanec McKensey Frederic Laloux řekl, že předchozí modely společnosti nesplňují aspirace moderních lidí. Jestliže před dvaceti lety bylo pro člověka důležité najít si trvalé zaměstnání na celý život, dnes je tato myšlenka děsivá, protože člověk nyní potřebuje seberealizaci a svobodu. Moderní zaměstnanec se neudrží na svém starém místě a nebojí se posouvat dál – vytvářet vlastní projekty. Lalu tedy identifikoval sedm fází, kterými prošly organizace po celém světě: infračervenou, fialovou, červenou, jantarovou, oranžovou, zelenou a tyrkysovou.
Většina firem je u nás v oranžové fázi, kde je nejdůležitější konkurence. Zde je důležité vyhrát soutěž: jak interní mezi zaměstnanci, tak externí. Ve struktuře oranžových společností je jasná hierarchie – vše je jako ve světě zvířat. Plánování se provádí nahoře, realizace zakázek se provádí dole. Pozdě do práce - v pořádku, znovu - výpověď. Zde je přibližný mechanismus práce velkých společností, jejichž práci studují studenti manažerských fakult po celém světě, aby se později staly stejnými.

Pokud je červená společnost Armáda, pak je ta tyrkysová živý organismus.

V nových tyrkysových společnostech lidé nechtějí desetkrát denně vytvářet zprávy nebo číst protokoly. Zde jde především o to udělat maximum na limit v zájmu celkového cíle firmy.

Tyrkysové společnosti jsou poslední v řetězci evoluce
V tyrkysových společnostech se strategie objevuje přirozeně a není vnucována managementem. Každý zaměstnanec rozumí tomu, co dělá a proč. Ale to, jak všichni chápeme, je idealistický pohled na život a lidi.
Yulia Belyak – tvůrkyně mobilní aplikace LoDi a zakladatelka startupového studia Jubel (jubel.ru) říká toto: „Tyrkysové společnosti vznikly na Západě, kde jsem žila a pracovala posledních 16 let, a proto jsem mohla naplno to zažít na vlastní kůži a nyní to úspěšně používám v Rusku. V takové společnosti nehraje důležitou roli titul a pozice, ale vůdčí vlastnosti. Je důležité nebýt pouze manažerem, ale také osobou, které důvěřujeme a je sledována.“

Jednou z výhod je, že se nemusíte spoléhat pouze na své znalosti a zkušenosti. Na druhou stranu manažer ne vždy ví, co se skutečně děje, a proto je důležité používat metriku klíčových ukazatelů výkonnosti.

„Mám několik způsobů, jak vybrat lidi, kteří vyhovují tomuto stylu obchodní kultury,“ přiznává Belyak (LoDi). „Během pohovoru žádám kandidáta, aby mě nebo firmu kritizoval, aby pochopil, zda umí kriticky myslet, nebo se chce jen líbit. Nebo také rád zadávám zkušební úkoly po pohovoru. Mojí taktikou není dávat úkoly, ale popisovat problém, a tím testovat, jak člověk myslí, jak samostatně dokáže dojít k řešení.“

Artem Agabekov buduje v Rusku svou společnost Adventum podle „tyrkysových“ principů – důvěry, odpovědnosti a motivace (Agabekov je také zakladatelem společnosti Window Factory), do určité míry lze síť kaváren Anderson zařadit mezi tyrkysovou společnost , i německý Gref se snaží posunout Sberbank tímto směrem. Na Západě už jich jsou samozřejmě stovky: Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market a další.

Efektivní firma nebo utopie s krásným jménem?
Prvním pravidlem každého lídra je nedívat se na trh ani na své zaměstnance přes růžové brýle. Bez ohledu na to, jak úžasná společnost je, musíme přiznat, že většina podřízených řeší své životní problémy v práci, ne ty vaše. I když najdete tým stejně smýšlejících lidí, zpravidla budou pracovat pro své vlastní úkoly - pro svůj osobní růst. Dříve nebo později budou jako „živé organismy“ chtít udělat něco vlastního. Máte štěstí a vaše „živé organismy“ vás nechtějí opustit?! To znamená, že jsou rádi podřízení.

Faktem je, že problém s tyrkysovými společnostmi není v tom, že příliš mnoho chce být šéfem, ale že příliš mnoho chce být podřízenými.

Tato pasivita je pozorována nejen v Rusku. Jen málokdo chce převzít extra zodpovědnost. Kromě toho, že lidé nechtějí být manažery, nechtějí být ani freelancery. Chtějí splnit úkoly, které jsou před nimi kladeny, a ne sami něco vymýšlet. Takoví zaměstnanci vyhodí práci z hlavy, jakmile ručička hodin ukazuje 18:00 - konec pracovního dne! Navíc nejde jen o byznys. Pokud analyzujete filištínské trendy, uvidíte, že stále méně lidí chce založit rodinu a převzít odpovědnost za někoho jiného než za sebe. Nemluvě o tom, že jsem šéf a zodpovědnost za pracovní sílu.
Sám Agabekov píše, že se do jeho firmy dostane v průměru jeden z 32 uchazečů! A to je celkem logické – zbývajících 31 chce pracovat ve známějších a nezodpovědnějších podmínkách. Ale nepropadejme konzervatismu – společnost se skutečně mění. Pro lidi je dnes skutečně těžké sedět v kanceláři od 9 do 18. To ale ještě nevede k závěru, že noví „svobodumilovní“ zaměstnanci jsou připraveni a schopni svobodně pracovat. Bez ohledu na to, co kdo říká, většina lidí může efektivně pracovat pouze pod přísným dohledem svých nadřízených a s přísným harmonogramem.
Je také důležité vzít v úvahu, že jakákoli tyrkysová organizace je založena na osobnosti vůdce. Agabekov má vysokou morální úroveň (s tím se nikdo nepopere), ale to také neznamená, že to mají i jeho zaměstnanci.

Závěr:
Na jedné straně je Lalouxova teorie pro Rusko relevantnější než kdy jindy. Naše země byla vždy „červená“, což přinášelo mnoho problémů všem zde žijícím. Nyní je čas na změnu, čas na nové formace. Němec Gref to řekl, pokud se organizace a vládní instituce v Rusku nezmění, situace se jen zhorší. Na druhou stranu musíte pochopit, že „tyrkysová“ společnost je druh utopie – lidská povaha se mění extrémně pomalu. A pro manažera je lehkomyslné doufat ve vysokou informovanost zaměstnanců, pokud se vyvíjeli ve zcela jiných „nesvobodných“ podmínkách než on sám. „Tyrkysový“ trend je však důvodem k zamyšlení, jak vytvořit rovnováhu mezi manažery a podřízenými a postarat se o to, aby se „tyrkysové“ firmy u nás jednou staly většinou.

Máte nějaké dotazy? Pište do komentářů.
Můžete také

© "Center for Business Initiatives", při kopírování celého materiálu nebo jeho části je vyžadován odkaz na původní zdroj.

Tyrkysové organizace - co to je?

Model tyrkysové organizace je popsán v knize „Discovering the Organizations of the Future“ od bývalého partnera McKinsey & Company, kouče a facilitátora Frederica Lalouxe.

Tyrkysovou organizaci autor prezentuje jako živý organismus, který se vyvíjí mimo kontrolu personálu. Úkolem personálu je cítit, naslouchat a rozumět tomu, čím se organizace chce stát.

Tyrkysové organizace mají určité zásady::

• neexistují žádné pozice a žádná hierarchie;
• neexistuje žádný projektový manažer, můžete se samostatně nominovat na dokončení projektu;
• otevřená výměna informací;
• žádné bonusy, zisky se rozdělují rovným dílem;
• žádné propagace;
• role a odpovědnosti jsou neustále přerozdělovány po dohodě s kolegy;
• kolegiální diskuse o problémech, společné hledání nejlepší odpovědi;
• můžete identifikovat problémy mimo vaši pravomoc;
• Týmový výkon je prvořadý.

Podle Frederica Lalouxe v průběhu historie lidstva vznikaly a vzájemně se nahrazovaly nové typy organizací – od červené po tyrkysovou. Všechny se od sebe liší principy řízení, vztahy mezi lidmi, definováním cílů atd.

Jak se Sberbank stává tyrkysovou organizací

Projekt Turquoise VSP začal v Srednerussky Bank na jaře roku 2016. K přechodu na nový systém došlo z iniciativy samotných zaměstnanců, kteří se inspirovali myšlenkami popsanými v knize Frederica Lalouxe. Odznaky zaměstnanců obsahují stejné motýly, kteří se objevují na obálce knihy „Objevování organizací budoucnosti“. To zřejmě zdůrazňuje přímou souvislost mezi myšlenkami Frederica Lalouxe a tím, co se Sberbank snaží realizovat v praxi. Pokud budou zkušenosti moskevských poboček úspěšné, koncept se začne šířit po celé společnosti.

V tyrkysových kancelářích již neexistuje hierarchie: místo manažerů zde pracují koučové. A nejde o nesmyslnou hru s terminologií, jak by se zvenčí mohlo zdát. Podle vedení je hlavní rozdíl mezi koučem a manažerem v tom, že pomáhá rozhodovat samostatně, zatímco manažer je prostě dává v hotové podobě.

Ve vyspělých kancelářích se také uplatňují další základní principy organizací budoucnosti: samospráva, svoboda v rozhodování, kolegiální názor na personální otázky, projednávání aktuálních problémů na valných denních hromadách a schopnost každého zaměstnance vytvářet vlastní návrhy (nejlepší jsou realizovány v praxi). Hlavním cílem je spokojenost zákazníka. Nyní zaměstnanci nemyslí na plány, ale na to, co klient potřebuje.

German Gref, který v červnu loňského roku navštívil jednu z tyrkysových kanceláří, zaznamenal pozitivní změny: „Celý tým má pocit vlastnictví. Cítí zodpovědnost za budování trvalých vztahů s klienty. A to výrazně zvyšuje angažovanost lidí a spokojenost s prací. Mnoho procesů prochází významnou transformací.“

Televizní seriál "Tyrkysový deník"

V první epizodě filmu zaměstnanci kanceláře Sberbank 115 v Balashikha hovoří o tom, jak přijali zprávu, že v jejich pobočce se zavádějí principy organizace Turquoise. Dále uvádí příklady konkrétních případů při práci s klienty a jak se podle nového modelu řeší určité problémy. Zajímavý je i příběh jednoho z nováčků o tom, jak měl pohovor v kanceláři, kde nebyli manažeři.

První díl můžete zhlédnout na webu Sberbank TV:Kopírování a jakékoli zpracování materiálů ze stránek je zakázáno

Pokud zakladatel nebo šéf společnosti není ze srdce zastáncem „tyrkysové“, je pro organizaci téměř nemožné ji přestavět.

Experimentování s tyrkysovou metodou bude vyžadovat přepracování obchodních procesů a další školení. Manažeři, kteří jsou zvyklí na bezpodmínečnou moc, mohou odejít. Toto je normální přechodný proces. Ale vrcholový manažer, který nevyznává „tyrkysovou“, se bude bát potíží a vrátí se ke starému systému řízení.

Je důležitá velikost, rozsah a geografická poloha společnosti?

Na nich vlastně nezáleží. Existují úspěšní tyrkysoví inovátoři v medicíně, průmyslu, obchodu, službách, IT, neziskovém sektoru a dalších oblastech.

Organizace uváděné jako příklady v Lalouxově knize mají stovky až desetitisíce zaměstnanců a sídlí v různých částech světa: od evangelické školy ESBZ (1 500 studentů a učitelů) po energetickou společnost AES (19 000 specialistů).

Jak najmout nové zaměstnance

Je lepší najmout nové kolegy lidem, kteří s nimi budou spolupracovat.

Neposouvejte tento úkol jen na HR: zapojte budoucí kolegy do přípravy testovacího úkolu pro nového zaměstnance, pozvěte je na pohovor.

Dobrou variantou je, když kandidáta vede pohovor více lidí najednou a poté proběhne uzavřené hlasování.

Jak naučit zaměstnance nést zodpovědnost za své činy

Tyrkysové organizace mají za cíl zajistit, aby se každý zaměstnanec zapojený do fáze rozhodování cítil jako podnikatel. To pomáhá vybudovat silný tým, zlepšit sdílení informací a zapojit zaměstnance. Když je člověk zapojen do rozhodování, zajímá se o svůj názor a své osobní cíle, přestane v práci sedět.

Společnost vytváří podmínky, ve kterých chytří a zodpovědní lidé odhalují svůj potenciál a ufňukané a lenochy jsou přirozeně eliminovány.

A bez „velkého evolučního cíle“ to nejde

Umět. Ale stojí za to přemýšlet o tom, o čem zaměstnanci u vodního chladiče mluví a jaké hodnoty vyjadřují.

Frederic Laloux uvádí v knize příklad, že Buurtzorg nikdy nezaznamenal svůj účel ve formě písemného dokumentu, prohlášení o poslání společnosti. Ale zároveň o tom všichni zaměstnanci Buurtzorg neustále mluví. Zjišťují, že v ústní formě zůstává smysl činnosti společnosti živý a nezamrzá v ustálených formulacích. To činí účel společnosti evoluční a předpokládá její schopnost se rozvíjet.

Ale zdá se mi, že vaše „tyrkysová“ je jen dočasný módní výstřelek.

Lalouxova teorie má své kritiky, kteří hledají chyby v systému. Například v bouřlivých diskusích na Habré se tomu říká„utopický komunismus“. Uživatelé pravidelně kritizovat tyrkysová společnost Valve, která stránky již dlouho neaktualizovala, a některé možnosti ve světoznámé online hře Dota 2, protože zaměstnanci společnosti si sami vybírají, na kterých projektech budou pracovat.

Výše uvedené velké společnosti se přitom stávají úspěšnými právě díky každodennímu zavádění tyrkysových praktik. Tyrkysový styl řízení není o chaosu a nedostatku předpisů. Jde o odmítnutí stereotypu, že každý člověk je nutně líný a neschopný dělat dobré věci bez neustálého dohledu. Tuto myšlenku můžete ve svém pracovním postupu „vyzkoušet“ různými způsoby.