Každý čtvrtý zaměstnanec nevidí důvod být na svého šéfa naštvaný. Člověk na špatném místě Neschopnost, když člověk není na místě

177. Ztráty v důsledku potřeby školení a přeškolování

noví zaměstnanci se rovnají:

b) podíl součinu nákladů na školení a

rekvalifikace na podíl fluktuace zaměstnanců na celkovém počtu propuštěných

o koeficientu změny počtu zaměstnanců.

c) součin průměrného denního výkonu na osobu o

míra poklesu produktivity zaměstnanců

před propuštěním za počet dní před propuštěním, kdy

dochází k poklesu produktivity práce

vypadl kvůli obratu.

Ztráty způsobené přerušením práce

178. Ztráty způsobené poklesem produktivity práce v r

zaměstnanci před propuštěním jsou si rovni:

a) součin průměrného denního výkonu na osobu

za průměrnou dobu trvání přerušení způsobeného

fluktuace a počet lidí, kteří odešli z důvodu fluktuace zaměstnanců;

b) podíl dělení součinu nákladů na školení a re-

zohlednění podílu fluktuace zaměstnanců na celkovém počtu těch, kteří odešli

o koeficientu změny počtu zaměstnanců.

c) součin průměrného denního výkonu na osobu o

míra poklesu produktivity zaměstnanců

před propuštěním za počet dní před propuštěním, kdy

dochází k poklesu produktivity práce

vypadl kvůli obratu.

8.4 Řízení fluktuace zaměstnanců Kroky pro řízení fluktuace zaměstnanců

179. Řízení personální fluktuace prochází následujícími fázemi:

a) stanovení úrovně fluktuace zaměstnanců;

b) stanovení výše ekonomických ztrát způsobených

výměna obsluhy;

c) stanovení příčin fluktuace zaměstnanců;

d) stanovení systému opatření zaměřených na

překonání nadměrné úrovně fluktuace zaměstnanců;

e) psychologický a organizační dopad na

pracovníci náchylní k propouštění;

f) stanovení efektu realizace vyvinutý

opatření k překonání nadměrné fluktuace zaměstnanců.

Téma 9. Profesní úspěch zaměstnance a kariéra

9.1 Profese. Klasifikace profesí

Pojem povolání

180. Činnost, jejímž prostřednictvím se člověk účastní života

společnosti a která slouží jako její hlavní zdroj materiálu

živobytí je povolání z hlediska…

a) společnosti

b) osobnost

c) skupiny

d) zaměstnanec

Klasifikace profesí

181. Klasifikace profesí podle náplně práce nejúplněji

rozvinutý…

a) P. Sorokin

b) E. Klimov

c) F. Taylor

d) M. Weber

Klasifikace profesí

182. Profese se mohou lišit:

a) podle účelů jejich provádění;

b) prostřednictvím jejich provádění;

c) podle pracovních podmínek;

d) podle míry zapojení tvůrčího principu;

e) o výši pojistného

Klasifikace profesí

183. Profesemi podle účelů jejich výkonu jsou:

a) gnostický

b) transformace

c) adaptivní

d) průzkum

9.2 Pojem profesionalita. Úrovně, stupně, stupně profesionality

Kritéria profesionality

184. Ukazatel toho, jak profese splňuje požadavky

člověka, jeho motivy, sklony, jak je spokojený

Jeho profesí je…

a) objektivní kritéria;

b) subjektivní kritéria;

c) výkonnostní kritéria;

d) procesní kritéria

Kritéria profesionality

185. Ukazatel toho, jak je člověk schopen nacházet nové nestandardní způsoby řešení odborných problémů, odborně analyzovat

situace, profesionální rozhodování se týká…

a) regulační kritéria;

b) prognostická kritéria;

c) kreativní kritéria;

d) procesní kritéria

Kritéria profesionality

186. Ukazatel toho, jak moc člověk ví, jak respektovat čest a důstojnost povolání, vidět jeho jedinečný přínos pro společnost, odkazuje na ...

a) kritérium profesního učení;

b) kritérium profesionální angažovanosti;

c) kritérium konkurenceschopnosti v profesi;

d) kritérium superprofesionality.

9.3 Kariéra zaměstnance

Progresivní rozvoj osobnosti

187. Progresivní postup jednotlivce v profesionálních činnostech, charakterizovaný dynamikou jeho socioekonomického postavení

a) obchodní kariéru

b) adaptace

c) motivace a stimulace

d) řízení personálních rezerv

Formalizovaný pohled na cestu specialisty

188. Formalizovaná představa o cestě specialisty k cílové pozici

a) kariérní postup

b) konkurence při ucházení se o zaměstnání

c) kompetenční model

d) analýza polohy

Soubor opatření pro plánování růstu zaměstnance

189. Soubor opatření pro plánování, motivaci a kontrolu růstu zaměstnance

a) kariérní rozvoj

b) řízení kariéry

c) přenesení pravomoci

d) strategické řízení lidských zdrojů

Akce zaměstnance při realizaci kariérního plánu

190. Akce zaměstnance při realizaci kariérního plánu

a) řízení kariéry

b) kariérní rozvoj

c) plánování kariéry

d) profesní dráha

Odpovídající kariéře a věku

191. Soulad mezi kariérním stupněm a věkem specialisty

A) předběžně do 25 let

b) ve věku 25-30 let

c) povýšení 31-45 let

d) konzervace 46-55 let

e) dokončení po 55 letech

Předkariérní fáze

a) získat vzdělání

b) profesní růst

c) výchova mládeže

d) pokročilý výcvik

Fáze kariéry

a) utváření kvalifikace, odborných dovedností

b) získání povolání

c) výchova mládeže

d) konsolidace dosažených výsledků

Fáze zachování kariéry

a) kreativní rozvoj odborných dovedností

b) formování profesionality

c) výchova mládeže

d) testování na různých pracovních místech

Typy kariéry

195. Vzestup na vyšší úroveň oficiální hierarchie je ... kariéra

a) vertikální

b) stupňovitě

c) dostředivé

d) vnitroorganizační

Typy kariéry

196. Typ kariéry, která zahrnuje přesun do jiné funkční oblasti

a) horizontální

b) vertikální

c) meziorganizační

d) skrytý

Typy kariéry

197. Typ kariéry zahrnující absolvování všech fází v rámci jednoho podniku

a) vnitřní

b) dostředivé

c) meziorganizační

d) stupňovitý

Typy kariéry

198. Typ kariéry zahrnující povýšení do jádra, vedení organizace

a) dostředivé

b) specializované

c) skrytý

d) vnitroorganizační

Progresivní pohyb přes pozice

199. Řada progresivních pohybů na různých pozicích, přispívajících k rozvoji organizace i zaměstnance

a) servis a profesionální propagace

b) řízení talentového fondu

c) plánování kariéry

d) výběr a umístění personálu

Faktory ovlivňující kariéru člověka

200. Kariéru člověka ovlivňují následující faktory:

a) vnitřní;

b) sousední;

c) vnější;

d) po sobě jdoucí.

9.4 Technologie výběru kandidátů do zálohy manažerů

Etapy povýšení lídrů

201. Upřesněte pořadí fází povýšení liniových manažerů

a) práce s mladými profesionály (2)

b) práce s liniovými manažery nižšího stupně řízení (3)

c) pracovat se studenty vyšších ročníků základních vysokých škol (1)

d) práce s liniovými manažery středního managementu (4)

e) práce s liniovými manažery vrcholového managementu (5)

Téma 10. Time management

10.1 Podstata efektivního a neefektivního time managementu

Organizace času

202. Time management učí (2 odpovědi):

a) věnovat čas hlavní věci, prioritě;

b) upozornit na naléhavé případy a provést je především;

c) efektivně organizovat svůj čas v souladu s vašimi cíli;

d) identifikovat nedůležité a nenaléhavé úkoly a vyloučit je ze svých plánů.

Organizace času

203. Není součástí time managementu:

a) analýza využití pracovní doby;

b) stanovení cílů a plánování pracovní doby;

c) eliminace vlivů, které narušují efektivitu činností

d) racionalizace využívání dočasného zdroje podniku

204. Důvody ztráty času hlavy lze seřadit:

a) slabá motivace zaměstnanců; (5)

b) Neplánovaná práce; (1)

c) Manažer nemá jasné rozdělení práce podle stupně důležitosti; (2)

d) Špatná komunikace v rámci organizace; (4)

e) Plnění úkolů manažera, které by mohli dobře plnit podřízení (3)

Důvody pro ztrátu času jako manažera

205. Při sestavování seznamu úkolů byste neměli:

a) zapište si všechny úkoly, které je třeba splnit, na papír;

b) určit termíny plnění úkolů;

c) určit zdroje potřebné ke splnění úkolů;

d) upřednostňovat.

Rozvíjení dovedností efektivního řízení času

Metody sledování času

206. Nejúčinnější způsob sledování času:

a) sestavení zprávy o využitém čase;

b) vedení záznamů;

c) tvorba úkolů pro podřízené;

d) plánování pracovní doby.

Metody sledování času

207. ____% pracovní doby podléhá plánování:

b) 60 %;

Efektivní řízení času

208. Podřízené nelze delegovat:

a) specializovaná činnost;

b) soukromé otázky;

c) vysoce rizikové úkoly;

d) přípravné práce.

Metody sledování času

209. Optimální doba pro jednání:

a) dvě hodiny

b) jednu hodinu

c) ne více než 30 minut;

d) alespoň jednu a půl hodiny

Téma 11. Zvládání stresu

Rozvoj dovedností zvládání stresu.

210. Stres pro lidské tělo je situace, která: (2 odpovědi)

a) představuje pro něj nebezpečí;

b) vyžaduje rozhodování;

c) velmi důležité pro přežití;

d) z hlediska fyziologie nezáleží

Vliv stresu na efektivitu výrobních činností

211. Stres na pracovišti:

a) nevyžaduje zvláštní opatření;

b) neproduktivně spaluje životní energii;

c) vede k rychlému rozhodování na pracovišti;

d) je předmětem diskuse.

Odstraňte stresory na pracovišti.

211. Přiřaďte strategii eliminace stresu k typu faktoru:

Téma 12. Komunikace v organizaci a obchodní chování.

Etika obchodní komunikace.

12.1 Role komunikace v personálním řízení.

Komunikační proces a jeho složky

Hlavní a navazující proces řídících činností

212. Proces výměny zpráv, informací mezi různými jednotlivci, sociálními skupinami, organizacemi se nazývá ...

a) interakce;

b) komunikace;

c) vztahy;

d) vzájemné porozumění.

Komunikační proces

213. Překlad myšlenky odesílatele zprávy do systematického souboru

znaky srozumitelné příjemci je proces...

a) kódování nebo šifrování zprávy;

b) příjem - dekódování;

c) zpětná vazba;

d) přenos signálu.

Komunikační proces

214. Informace obsahující reakci příjemce na přijatou

zpráva je...

b) příjem - dekódování;

c) zpětná vazba;

d) přenos signálu

Komunikační proces

215. Pokus přijímače dešifrovat a porozumět přijatému

zprávu s využitím vašich zkušeností a přiložených

návod je...

a) kódování nebo šifrování zprávy;

b) příjem - dekódování;

c) zpětná vazba;

d) přenos signálu.

Komunikační bariéra

216. Komunikační bariéra vyplývající ze skutečnosti, že

stejné informace jsou lidmi vnímány odlišně,

zastává různé pozice ve společnosti a organizacích

volala….

a) sémantický;

b) stav;

c) emocionální;

Komunikační bariéra

217. Komunikační bariéra vyplývající ze silné

emoční dopad signálu na příjemce informace

volal...

a) sémantický;

b) stav;

c) emocionální;

d) informační nedostatek.

Komunikační bariéra

218. Komunikační bariéra vyplývající z

mechanické narušení informace nebo její nejasná prezentace

volal...

a) sémantický;

b) stav;

c) emocionální;

d) informační nedostatek.

12.2 Typy a směry vnitroorganizační komunikace

219. Typ vnitroorganizační komunikace, ve které

výměna informací probíhá mezi zaměstnanci

organizace mimo jejich spojení s výrobními povinnostmi

a místo v organizační hierarchii se nazývá ...

a) formální;

b) neformální;

c) závislý;

d) nezávislý.

Komunikační systém v organizaci

220. Informace v organizaci, která přechází z vyšší úrovně řízení na nižší, od vedoucího k podřízeným, se nazývá ...

a) sestupná komunikace;

b) vzestupná komunikace;

c) horizontální komunikace;

Komunikační systém v organizaci

221. Informace v organizaci prováděné mezi zaměstnanci,

být na stejné úrovni: členové stejné skupiny, pracující

skupiny na stejné úrovni, mezi manažery a zaměstnanci

jedna úroveň se nazývá...

a) sestupná komunikace;

b) vzestupná komunikace;

c) horizontální komunikace;

d) paralelní komunikace.

12.3 Typy a modely komunikací

Typy komunikace

222. Druh interakce, ve které tomu odpovídá komunikace

sociální role, kterou člověk v dané věci vykonává

organizace, sociální postavení a převládající soc

hierarchie pozic vedení a podřízenosti se nazývá ...

c) skupinová komunikace;

d) meziskupinová komunikace.

Typy komunikace

223. Typ interakce, ve které v roli odesílatele i

Příjemci jsou jednotlivé osoby zvané…

a) mezilidská komunikace;

b) komunikace funkční role;

c) skupinová komunikace;

d) meziskupinová komunikace.

Typy komunikace

224. Typ interakce, ve které dochází ke komunikaci mezi

dva nebo více lidí určitého

sociální skupina nebo organizace se nazývá...

a) mezilidská komunikace;

b) komunikace funkční role;

c) skupinová komunikace;

d) meziskupinová komunikace.

Komunikační modely

225. Podle používaných znakových systémů se komunikace dělí na:

a) verbální;

b) neverbální;

c) přímky;

d) nepřímé.

Formy komunikace

226. Konference, schůzky, zprávy, prezentace jsou _______

forma komunikace v organizaci.

a) ústní;

b) písemné;

c) neverbální;

d) speciální.

Formy komunikace

227. Dopisy, memoranda, zprávy, poznámky, objednávky, el

E-mail je _________ forma komunikace v organizaci.

a) ústní;

b) písemné;

c) neverbální;

d) speciální.

228. Mezi prostředky neverbální komunikace patří:

a) vizuální;

b) sluchové;

c) hmatové;

d) čichové.

e) zvuk.

Způsoby (prostředky) komunikace

229. Mimika, gesta, pohyby těla, rysy chůze,

pózy, držení těla, směry pohledu, skryté rysy

tělesná stavba odkazuje na __________ prostředky neverbální

komunikace.

a) vizuální;

b) sluchové;

c) hmatové;

d) čichové.

Způsoby (prostředky) komunikace

230. Vše, co je spojeno s dotykem účastníků rozhovoru mezi sebou

Potřesení rukou, objetí, líbání, poplácání po rameni odkazuje

Prostředky neverbální komunikace.

a) vizuální;

b) sluchové;

c) hmatové;

d) čichové.

Způsoby (prostředky) komunikace

231. Příjemné a nepříjemné vůně okolního prostoru,

stejně jako přirozené a umělé lidské pachy

odkazují na _______ prostředky neverbální komunikace.

a) vizuální;

b) sluchové;

c) hmatové;

d) čichové.

12.4 Základní prostředky a formy obchodní komunikace

Formy obchodní komunikace

232. Forma obchodní komunikace, která zahrnuje diskusi

obchodní situace a problémy za účelem hromadného vyhledávání

nejvhodnější způsob, jak je vyřešit, je...

a) obchodní rozhovor

b) setkání;

c) obchodní jednání;

Formy obchodní komunikace

233. Forma obchodní komunikace, která zajišťuje smysluplnou touhu jedné osoby prostřednictvím slov vyvolat u druhé touhu po akci, která změní situaci nebo naváže nové vztahy mezi účastníky, je ...

a) obchodní rozhovor

b) setkání;

c) obchodní jednání;

d) mluvení před publikem.

Typy obchodních jednání

234. Typy obchodních jednání:

a) problematické;

b) poučné;

c) provozní (velín);

d) neoblíbený.

Téma 13. Technologie teambuildingu

13.1 Vlastnosti vysoce výkonného týmu

Efektivita týmu

235. Aby byl tým efektivní, jeho členové

musí mít následující typy dovedností:

profesionál;

b) vedení;

c) komunikativní;

Velikost týmu

236. Nejlepší týmy nemají více než:

a) 40 50 lidí;

b) 70 - 80 osob;

c) 10 - 12 osob;

d) 30 - 40 lidí.

Efektivita týmu

237. Efektivita týmu je jeho schopnost dosáhnout

následující cíle:

a) zavádění inovací;

b) zlepšení výkonu;

c) zajištění vysoké kvality zboží a služeb;

d) uspokojovat potřeby zaměstnanců;

e) rozšířit organizační strukturu.

13.2 Sociální role členů týmu

Typy rolí

238. Role přímo související s úředníkem

povinnosti člena týmu a krytí

odborná způsobilost se nazývá:

a) funkční;

b) příkaz;

c) hlavní;

d) přímý.

Typy rolí

239. Role, odrážející způsob, jakým člověk přispívá k dílu a

Vztah mezi členy týmu se nazývá:

a) funkční;

b) příkaz;

c) hlavní;

d) přímý.

13.3 Rozvoj týmu

Fáze vývoje týmu

240. Fáze vývoje týmu jsou

a) formace;

b) nesoulad, boj zblízka;

c) normalizace;

d) účinnost;

d) boj na velkou vzdálenost.

Fáze vývoje týmu

241. Stanovení harmonogramu práce a dosažení soudržnosti

příkazy odpovídají fázi -

a) formace;

b) nesoulad, boj zblízka;

c) normalizace;

d) účinnost;

Fáze vývoje týmu

242. Orientace, navazování kontaktů, navazování

vnitroskupinová interakce a stanovení cílů pro tým

odpovídá jevišti

a) formace;

b) nesoulad, boj zblízka;

c) normalizace;

d) účinnost;

Fáze vývoje týmu

243. Spolupráce, řešení pracovních problémů, udržování

týmového ducha, zaměření na dosažení

kolektivní cíle týmu odpovídají fázi -

a) formace;

b) nesoulad, boj zblízka;

c) normalizace;

d) účinnost;

Téma 14. Sociální a psychologické klima týmu

14.1 Pojetí psychologického klimatu týmu

Koncepce týmu

244. Soubor jednotlivců interagujících určitým způsobem

navzájem, vědomi si své příslušnosti k této komunitě

a uznat ji jako členy z pohledu ostatních se nazývá ...

společnost;

b) tým;

c) spojení;

d) unie.

Typy týmů

245. Tým složený z malého počtu lidí mezi nimiž

se zakládají nejen pro obchodní vztahy, ale i pro vztahy

na základě jejich individuálních vlastností je…

a) primární;

b) sekundární;

c) terciární;

d) následné.

Typy týmů

246. Tým složený z lidí, mezi kterými není skoro žádný

citové vztahy, je určena jejich interakce

usilovat o dosažení určitých cílů je...

a) primární;

b) sekundární;

c) terciární;

d) následné.

Emocionální nálada

247. Poměrně stabilní celkové citové rozpoložení, které

vzniká ve skupině v procesu společné pracovní činnosti

volal...

a) sociální a pracovní klima;

b) sociálně-psychologické klima;

c) sociální a kulturní klima;

d) sociální a morální klima.

Sociálně-psychologické klima

248. Psychologické klima působící na charakter člověka

ty vztahy, které se vyvíjejí mezi členy týmu v každodenním životě, působí jako -

a) objektivně pozorovatelný jev;

b) subjektivně prožívaný stav;

c) psychická porucha;

d) sociální a hygienický stav

249. Styl a metody personálního řízení, postoje k zaměstnancům,

soudržnost manažerské úrovně, etika interakce

manažerská a výkonná úroveň viz __________

týmové klima.

a) ekonomické;

b) manažerské;

c) psychologické;

d) legální.

Faktory, které určují stav socioekonomického klimatu

250. Systém odměňování, včasnost jeho příjmu, zřízení

platové limity v souladu s mzdovými náklady, benefity, bonusy,

povolenky se vztahují k _____________ faktorům, které určují

stav sociálně-psychologického klimatu týmu.

a) ekonomické;

b) manažerské ;

c) psychologické;

d) legální.

Faktory, které určují stav socioekonomického klimatu

251. Vztah zaměstnanců mezi sebou, míra konfliktů,

stav interakce mezi útvary, skupinou

názory, normy a tradice chování odkazují na ______________

faktory, které určují stav sociálně-psych

týmové klima.

a) ekonomické;

b) manažerské ;

c) psychologické;

d) legální.

Téma 15. Konflikty v týmu a způsoby jejich překonání.

Sociální napětí ve výrobě.

15.1 konflikty v týmu

Srážka mezi členy týmu

252. Otevřený střet mezi členy kolektivu, který

charakterizuje jejich konfrontace založená na protikladu

řízené motivy nebo soudy jsou...

a) bitva

b) konflikt;

d) konfrontace.

Struktura konfliktu

253. Vnitřní motivační síly, které tlačí členy týmu

konflikt je...

a) předmět konfliktu;

c) motivy konfliktu;

d) strany konfliktu;

Struktura konfliktu

254. Zobrazení předmětu konfliktu v myslích členů týmu je ...

a) předmět konfliktu;

b) obraz konfliktní situace;

c) motivy konfliktu;

d) strany konfliktu;

e) postoje protichůdných stran.

Struktura konfliktu

255. Co způsobuje konflikt je

a) předmět konfliktu;

b) obraz konfliktní situace;

c) motivy konfliktu;

d) strany konfliktu;

e) postoje protichůdných stran.

Struktura konfliktu

256. Co si lidé říkají během konfliktu nebo vyjednávání

procesy jsou...

a) předmět konfliktu;

b) obraz konfliktní situace;

c) motivy konfliktu;

d) strany konfliktu;

e) postoje protichůdných stran.

15.2 Pojem sociální napětí a příčiny sociálního -

pracovní konflikty

Faktory sociálního napětí

257. Příčiny sociálního napětí jsou:

a) vnitřní;

b) vnější;

c) vytvořený;

d) virtuální.

Druhy pracovněprávních vztahů

258. Z ekonomického hlediska existuje několik typů pracovněprávních vztahů:

a) zisk je dosahován na úkor zájmů zaměstnanců;

b) zisk je tvořen kombinací zájmů zaměstnance

a zaměstnavatel;

c) zisk je dosažen harmonizací zájmů a

systémy samosprávy;

d) zisk je dosahován nezávisle na pracovníkovi a

zaměstnavatel.

Forma kolektivních pracovních sporů

259. Současné dohodnuté a organizované odstavení

s cílem donutit zaměstnavatele vyhovět požadavkům zaměstnanců

pracovníci jsou...

b) vyjasnění vztahu;

c) stávka;

d) demonstrace.

Téma 16. Sociální kontrola v organizaci

16.1 Pojem sociální kontroly

Hlavní prvky sociální kontroly

260. Hlavní prvky sociální kontroly:

a) společenské normy;

b) sociální sankce;

c) sociální záruky;

d) sociální dávky.

Typy sociální kontroly

261. Sociální kontrola vykonávaná úřady

a samotný tým se jmenuje...

A ) externí;

b) vnitřní;

c) paralelní;

d) zájem.

Způsoby uplatňování sociální kontroly

262. Způsoby uplatňování sociální kontroly ve výrobě:

a) efektivní vzdělávání;

b) donucení;

c) stanovení odpovědnosti zaměstnance vůči organizaci

d) neustálé sledování.

Odrůdy ovládání

263. V manažerské praxi se používají hlavní odrůdy

řízení:

a) předběžné;

b) proud;

c) následné;

d) konečná.

264. Neschopnost, když je člověk „nemístný“, je...

b) afunkční chování;

c) konzervativní chování;

d) napodobující chování

Formy destruktivního chování

265. Chování, ve kterém jsou skutečné egoistické cíle

maskovaný pseudoaktivitou - to je ...

A). nezákonné chování;

b) afunkční chování;

c) konzervativní chování;

d) napodobující chování

Formy destruktivního chování

266. Chování, které působí proti inovaci, je

a) protiprávní jednání;

b) afunkční chování;

c) konzervativní chování;

d) napodobující chování

Typy deviantního chování

267. Porušování pravidel a norem chování společností na hraně

porušování zákona, společensky neschválený týmem a

společnost je...

a) deviantní chování;

b) delikventní chování;

c) ambiciózní chování;

d) nevědomé chování.

16.2 Pracovní kázeň jako podmínka úspěšného fungování organizace

Druhy pracovních oborů

268. Hlavní typy pracovních disciplín

a) pracovní kázeň;

b) technologická kázeň;

c) výrobní kázeň;

d) firemní disciplína.

Druhy pracovních oborů

269. Pracovní kázeň zahrnuje:

a) výkonnostní kázeň;

b) aktivní kázeň;

c) sebekázeň;

d) přirozená disciplína.

16.3 Základní metody řízení pracovní kázně

Řízení disciplíny

270. V procesu řízení disciplíny se rozlišují úrovně státu:

a) stabilní;

b) vývoj;

c) degradace;

d) mimo kontrolu

Téma 17. Lidský faktor inovačních procesů v organizaci

17.1 Inovace a inovace jako předmět řízení

Typy inovací

271. Druhy inovací podle stupně novosti:

a) zásadně nový;

b) zásadně starý;

c) částečné;

d) místní;

e) imitace.

Typy inovací

272. Typy inovací podle faktorů společenské produkce:

a) pracovní síla;

b) výrobní prostředky;

c) plat;

d) produkt práce;

e) pracovní proces

Typy inovací

273. Druhy inovací podle účelu:

a) zlepšení;

b) sčítání;

c) substituce;

d) zkrášlování;

e) posunutí.

Typy inovací

274. Typy inovací podle úrovně rozvoje a šíření:

stát;

b) regionální;

c) osobní;

d) průmysl;

d) značkové.

17.2 Podstata a hlavní úkoly inovačního managementu

Typy organizačních inovačních strategií

275. Moderní typy inovativních strategií organizace:

a) urážlivé;

b) defenzivní;

c) imitace;

d) virtuální.

Hlavní úkoly inovačního managementu

276. Úkoly neřešené inovačním managementem

a) zajištění optimálního fungování systému

Výroba;

b) synchronizace činnosti funkčních subsystémů;

c) zlepšení personálního řízení;

d) řešení rutinních úkolů;

e) vykonávání kontroly.

277. V roli _____________________ inovačního managementu

může být jedna osoba nebo skupina pracovníků, kteří

zajistit fungování a řešení problémů

inovativní vývoj řízeného systému.

a) předmět;

b) předmět;

c) předmět;

d) finanční prostředky.

Prvek řízení inovací

278. ____________ řízení inovací jsou inovace,

inovační procesy, stejně jako ekonomické vztahy,

vznikající mezi účastníky inovačního trhu.

a) předmět;

b) předmět;

c) předmět;

d) znamená.

17.3 Inovativní řízení pracovní síly

Funkce inovativního personálního řízení

279. Funkce inovativního personálního řízení:

a) plánování zdrojů;

b) nábor a výběr personálu;

c) hodnocení zaměstnanců a jejich pracovních činností;

d) školení vedoucího personálu;

e) najímání a propouštění zaměstnanců

Téma 18

280. Pracovní smlouva je dohoda mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, podle níž zaměstnavatel není povinen:

a) poskytovat zaměstnanci práci podle stanovené pracovní funkce;

b) zajistit pracovní podmínky;

c) zajistit kariérní růst;

d) vyplácet zaměstnanci mzdu včas a v plné výši.

Evidence pracovněprávních vztahů

281. V souladu s pracovní smlouvou je zaměstnanec povinen (2 odpovědi):

a) osobně vykonávat pracovní funkci stanovenou touto dohodou;

b) zachovat klid a sebeovládání ve stresových pracovních situacích;

c) dodržovat vnitřní pracovní předpisy platné v organizaci;

d) zajistit zaměnitelnost na pracovišti v nepřítomnosti jiného zaměstnance.

Evidence pracovněprávních vztahů

282. Hlavní typy pracovních smluv:

a) neomezené;

b) naléhavé;

c) naléhavý-trvalý;

d) omezená doba trvání.

Evidence pracovněprávních vztahů

283. Při uzavírání pracovní smlouvy uchazeč o zaměstnání nepředkládá zaměstnavateli:

a) cestovní pas nebo jiný doklad totožnosti;

b) potvrzení o státním důchodovém pojištění;

c) lékařské záznamy v případě chronických onemocnění;

d) doklad o vzdělání, kvalifikaci nebo dostupnosti speciálních znalostí - při ucházení se o zaměstnání, které vyžaduje speciální znalosti nebo speciální školení.

Evidence pracovněprávních vztahů

284. Nabývá platnosti pracovní smlouva (2 odpovědi):

a) ode dne jeho podpisu zaměstnancem a zaměstnavatelem;

b) od okamžiku předložení dokladů personálnímu oddělení;

c) ode dne skutečného přijetí zaměstnance do práce s vědomím nebo jménem zaměstnavatele nebo jeho zástupce;

d) následující den po pohovoru s pověřeným pracovníkem personálního oddělení.

Evidence pracovněprávních vztahů

285. Při vydávání sešitu je povoleno:

a) přeškrtnutí chybných a nesprávných záznamů, výmazů a oprav v textu, záznamů jako „opraveno věřím“;

b) poznámky pod čarou a záznamy na dolním nebo horním okraji;

c) zadání údajů o příkazu ke změně pozice zaměstnance;

d) použití jiného inkoustu než černé, modré nebo fialové.

Nekompetentnost je pojem, který se nejčastěji používá v podnikatelské sféře života a označuje úplný nebo částečný rozpor mezi úrovní dovedností, znalostí, dovedností a jiných významných vlastností zaměstnance, požadavky na jeho pozici nebo jeho postavení. Význam nekompetence je přitom výrazně rozšířen díky mnoha jejím typům: zahrnují nekompetentnost profesní, intelektuální, emocionální, fyzickou, sociální a etickou. Podívejme se na některé z nich.

Profesní neschopnost

V některých oblastech, jako je zdravotnictví, je úroveň neschopnosti obzvláště důležitá. Vedení společnosti je vyzváno, aby zajistilo, že nekompetentnost zaměstnanců bude buď odstraněna, nebo lépe, nebude povolena.

Co se týče kariérního růstu založeného na konceptu nekompetence, byl předložen tzv. „Petrův princip“, který říká, že v hierarchickém systému každý zaměstnanec stoupá na úroveň své neschopnosti.

Podle Peterova principu bude každý člověk pracující v jakémkoli hierarchickém systému stoupat po podnikovém žebříčku, dokud nezaujme vysoké místo, kde nebude zvládat své povinnosti. Tedy na úroveň jejich neschopnosti. Právě na této úrovni člověk uvízne, dokud neodejde, odejde do důchodu atd. navzdory vnější neškodnosti takový princip naznačuje nekompetentnost jakéhokoli vůdce v jakémkoli systému postaveném na principu hierarchie. Na základě skutečnosti, že soukromé firmy lze považovat za hierarchický systém, stát. podniky, armáda, různé instituce včetně vzdělávacích a lékařských, záběr tohoto principu je velmi široký.

Lawrence Peter předložil svou teorii na základě toho, že všichni kompetentní zaměstnanci jsou zpravidla povyšováni, zatímco nekompetentní zůstávají na místě, neklesají (často kvůli neochotě manažera přiznat svou chybu). Peterův systém byl opakovaně kritizován, ale zároveň má nemálo následovníků.

Komunikační neschopnost

Tento typ neschopnosti hovoří o neschopnosti budovat vztahy s ostatními lidmi. Důvodů pro tento druh neschopnosti může být mnoho, pojďme se podívat na některé typické:

1. Stereotypy, tedy zjednodušené názory na lidi a situace, které ve svém důsledku blokují porozumění situacím a lidem.
2. Předsudek, sklon odmítat vše neobvyklé, odlišné.
3. Zvyk zanedbávat fakta a touha vyvozovat jakékoli závěry bez vhodných důvodů.
4. Chyby ve stavbě frází – nepřesný výběr slov, nelogičnost, slabá přesvědčivost.
5. Špatná volba obecné strategie a taktiky komunikace.

Často všechny tyto jevy vedou k tomu, že člověk nemůže běžně kontaktovat ostatní, což často zasahuje jak do jeho osobního života, tak do profesní sféry.

Emoční neschopnost

Existuje také něco jako emoční neschopnost, která popisuje nedostatek dovedností nebo jejich extrémně nízkou úroveň rozvoje při zvládání emocí. Znamená to zapojit se do lidské interakce s jinými lidmi bez sebemenšího ohledu na emocionální kontext.

Živým příkladem takové situace je despotický šéf, který je zvyklý zvyšovat hlas na zaměstnance, být hrubý atd. Emoční neschopnost vede ke ztrátě respektu ze strany zaměstnanců a narušuje budování jakéhokoli vztahu – jak v práci, tak v osobním životě.

Výzkumné centrum náborového portálu () se rozhodlo zjistit, co manažery na chování a charakteru jejich zaměstnanců štve a co naopak nejvíce dráždí podřízené u šéfů.

Jak se ukázalo, nejotravnějšími faktory pro šéfy jsou lenost a hloupost podřízených (15 % a 11 %). Dalších 7 % zástupců firem uvedlo, že kvůli nevýkonnosti zaměstnanců ztrácí nervy.

Nezodpovědnost a nepoctivost personálu rozčiluje po 5 % manažerů: „U podřízených mě nejvíc štvou jejich lži. Raději bych znal pravý důvod jejich neplnění mých pokynů ... “; "Strach z odpovědnosti"; "Nečestnost a podvod."

Nekompetentnost, neprofesionalitu a lhostejnost zaměstnanců k práci netolerují 4 % šéfů. Pomalost a nesamostatnost podřízených dráždí 3 % zaměstnavatelů.

2 % manažerů je rozhořčeno nadměrným sebevědomím zaměstnanců, jejich neochotou učit se a profesně růst, projevy nedbalosti v práci a dezorganizací.

Drzost, hašteřivost, „neschopnost pracovat v týmu“, posedlost, způsob „klepání“ do kolegů a mnoho dalších vlastností zaměstnanců, které je dráždí, zaznamenalo 23 % šéfů.

A pouze 4 % šéfů ruských podniků nevidí důvod být podrážděni svými podřízenými. „Chování podřízených závisí na vůdci. Pokud vedoucí dává důvod podřízeným, pak nepracuje dobře s personálem“; „Neexistují špatní podřízení, jsou špatní vůdci,“ správně věří.

Pokud jde o samotné zaměstnance, nejčastěji je rozčiluje nekompetentnost, nedostatek znalostí a zkušeností (6 %). „Okázalý rozpor mezi obchodními a profesionálními kvalitami zastávané pozice“; „Absolutní neschopnost v podnikání. Ten muž není na místě!" - jsou respondenti pobouřeni.

Neúcta ze strany manažerů a jejich neochota vrtat se do problémů podřízených pobuřuje 5 % dotázaných. Další 4 % dotázaných vadí arogance, nevyrovnanost a hloupost šéfů: „Nepochopitelné nervové zhroucení“; "Vždy se snaží demonstrovat svůj status šéfa."

Podle 3 % zaměstnanců jsou obzvláště nervózní z nenasytnosti šéfa: "Nikdy jsem nepotkal tak lakomé lidi!"

Každý 2 % respondentů uvedl takové rysy a způsoby vedení, které je rozčilují, jako je hrubost a nevychovanost, měkkost, sklon k planým slibům a zvyk odkládat platy, neschopnost naslouchat druhým, neschopnost jasně formulovat úkoly , nedůslednost a vševědoucnost.

Stejný počet účastníků studie (2 %) přiznal, že je znervózňuje naprosto vše v jejich bezprostředním nadřízeném: „To, že vůbec v přírodě existuje“; "Všechno je otravné."

Mezi další nepříjemné faktory, které zaměstnanci zaznamenali (23 %), patří cynismus a podezíravost nadřízených, neupravený vzhled a nepříjemná barva hlasu, pomalost, tajnůstkářství a nedochvilnost.

Zaměstnanců, kteří nejsou ze svých manažerů vůbec nervózní, překvapivě není tak málo – 24 %. Podle respondentů není na chování jejich šéfů nic, co by jim mohlo vadit. Navíc pro mnohé z nich je vůdce vzorem: „Nic nedráždí“; „Co může být nepříjemné? Musíte dělat svou práci dobře, a pokud je to nutné, rozumně hájit svůj názor“; "Můj šéf je úžasný člověk!"

Čas: 14.–19. prosince 2010
Cílová skupina: manažeři
Velikost vzorku: 500 respondentů

Otázka:
"Prosím, uveďte, co vás na podřízených nejvíc štve?"

"Lenost" - 15%
"Lenost"; "Nicnedělání"; "Hledání důvodu, proč nic nedělat"; "Neochota zapojit se do rutiny"; „Není touha pracovat a vydělávat peníze“; "Nedostatek chuti pracovat."

"Hloupost" - 11%
"Hloupost. Zpravidla se „zdědí“ od předchůdce ... Když sám nabírám zaměstnance, takové lidi neberu ... “; "Neznalost"; „Neochota přemýšlet o tom, co říkají“; "Nepřekonatelná hloupost."

"Nevýkonné, volitelné" – 7 %
„Skutečný vůdce si vždy najde přístup k podřízenému, pokud je samozřejmě možné a nutné dosáhnout od tohoto podřízeného konkrétního výsledku. Pokud není možné získat výsledek od podřízeného, ​​je lepší se s ním rozloučit. Nevýkonní zaměstnanci jsou otravní“; "Nesplnění objednávek včas"; „Neprovedení práce pod záminkou, že nerozuměli úkolu“; "Fuzzy provedení rozkazu."

"Nezodpovědnost" - 5%
"Nezodpovědnost"; „Odmítnutí odpovědnosti za spáchaný čin a nedbalost“; "Strach z odpovědnosti"

"Lži, nepoctivost" - 5 %
"Lži"; „To, co mě na podřízených štve nejvíc, jsou jejich lži. Raději bych znal pravý důvod jejich neplnění mých pokynů ... “; "Nepoctivost"; "Klamání"; "Nepoctivost"; "Sklon ke klamání."

"Neschopnost" - 4%
"Neschopnost v práci"; „nedostatek kompetence“.

„Nic nenaštve“ – 4 %
„Pokud něco dráždí podřízené, pak je to chyba ve vedoucím. Podřízení jsou odrazem vůdce“; „Na podřízených mě nic nedráždí“; „Nic mě nenaštve, je potřeba správně komunikovat a mít přístup k lidem, proto existuje šéf“; „Chování podřízených závisí na vůdci. Pokud vedoucí dává důvod podřízeným, pak nepracuje dobře s personálem“; "Nic. Nezlobím se, vždy se snažím pochopit nebo navrhnout“; "Neexistují špatní podřízení, jsou špatní vůdci."

"Neprofesionalita, nedostatek kvalifikace" - 4%
"Nikdy se nezlobím, ale nemám rád neprofesionály"; "Diletantství"; "Nízká úroveň kvalifikace"; "Nedostatek řádné kvalifikace."

"Lhostejnost, lhostejnost k práci" - 4%
„Lhostejnost k zadaným úkolům“; "Lhostejnost k práci"; „Práce bez zájmu, předvádění se v práci“; "Lhostejnost k práci."

"Pomalost" - 3%
"Pomalá reakce..."; "Pomalost"; "Neschopnost rychle myslet"; "Nízká rychlost".

"Nedostatek nezávislosti" - 3%
"Nedostatek nezávislosti"; „Nedostatek nezávislosti, neschopnost činit rozhodnutí“; "dětství".

"Sebevědomí, domýšlivost" - 2 %
"Sebedomýšlivost"; „Sebevědomí a přemrštěné ambice“; „Sebevědomí při absenci odborných dovedností“; "Velikášství"; "Neadekvátní sebevědomí!"; „Nesoulad požadavků s výsledky práce a potenciálem“; "Neznalost svého místa!"

„Nedostatek chuti se učit“ – 2 %
"Neochota rozvíjet se"; „Nedostatek touhy učit se, rozumět tomu, co se dělá a proč. Už dávno jsem se naučil je vyřadit."

"Nedisciplinovanost, dezorganizace" - 2%
"Neukázněnost"; "Dezorganizace"; "Neschopnost při plnění úkolu"; „nedostatek disciplíny“; "Laxnost".

„Nedbalost, nedbalost“ – 2 %
"Neúcta k zákazníkům!"; "Lábavost"; "Nedbalost".

"Jiné" – 23 %
"Nedochvilnost, zpoždění"; "Nedostatek iniciativy"; "Drby, prázdné řeči"; "Osobní záležitosti v práci"; "Inkontinence"; "Lichotit, podlézat"; "Pasivita"; "Nepozornost"; "Časté kouřové přestávky"; "Nepochopení úkolů"; "Závist"; „Přátelství na pracovišti na úkor práce“; "Iniciativa v nepřítomnosti mozků"; "Někdy je jednoduchost horší než krádež"; "Neupravený vzhled"; "Poskytování neověřených informací"; "Hádka"; "Strach"; "Pištění"; "Časté shromáždění v kuchyni"; „Touha přesunout své bezprostřední povinnosti na jiného zaměstnance“; "Posedlost, dostat se do zorného pole úřadů nad míru"; "Drzost"; „Iracionální přístup k vykonávané práci“; "Neschopnost pracovat v týmu"; "Neschopnost naslouchat"; "Nepředvídatelnost"; "Cynismus, hrubost"; "Negramotnost"; "Drzost"; "Negramotnost a nudnost"; „Neochota naslouchat a slyšet“; "Nevzdělaný"; "Opovržení"; "Nedostatek oddanosti."

„Připadá mi to těžké / nechci odpovídat“ - 4 %

Místo průzkumu: Rusko, všechny okresy
Čas: 14.-15.12.2010
Studijní populace: ekonomicky aktivní obyvatelstvo Ruska starší 18 let se stálým zaměstnáním a přímým vedoucím
Velikost vzorku: 1800 respondentů

Otázka:
"Co tě nejvíc štve na tvém přímém nadřízeném?"

Odpovědi respondentů byly rozděleny takto:

„Nic není nepříjemné“ – 24 %
„V mém současném vedoucím mě téměř nic nerozčiluje“; "Všechno mi vyhovuje"; "Všechno je v pořádku, neexistuje žádná negativita"; „Kupodivu, doslova všechno vyhovuje! Toto je druhý případ v mé 27leté pracovní praxi“; „Co může být nepříjemné? Musíte dělat svou práci dobře, a pokud je to nutné, rozumně hájit svůj názor“; "Neobtěžuje mě"; "Moje současná je perfektní!"; „Můj vůdce je úžasný člověk“; "Manažer mě nezlobí, přístup je docela zdravý."

"Neschopnost, nedostatek znalostí a zkušeností" - 6%
„Absolutní neschopnost v podnikání. Ten člověk není na místě!“; „Jeho neschopnost v profesi“; „Kvalifikace manažera neodpovídá požadavkům zastávané pozice!“; "Neznalost základů práce"; „Neschopnost v některých věcech“; "Neschopnost. Včera byl prostým manažerem. A dnes - generální ředitel, který nic neví a stará se jen o to, aby se zalíbil majiteli firmy ... “; „Nedostatek požadované úrovně specializovaných znalostí pro zastávanou pozici“; "Okázalý rozpor mezi obchodními a profesionálními kvalitami zastávané pozice."

"Lhostejnost, lhostejnost, neúcta k zaměstnancům" - 5%
"Ignorování zaměstnanců"; "Jeho lhostejnost k zaměstnancům"; „Neochota ponořit se do problémů podřízených“; „Neochota bránit práva svých podřízených před vyšším vedením“; "Dálkově od personálu"

Arogance – 4 %
"Vysoká domýšlivost"; „Vždy se snaží demonstrovat svůj status šéfa“; "Zvýšené sebevědomí"; "Arogance"; "Velikášství"; "Arogance".

"Hloupost" - 4%
"Hloupý než já"; "Slabé duševní schopnosti"; "Hloupý!"

"Nevyvážený" - 4 %
"Nelogický tyran"; "Nepochopitelné nervové zhroucení"; "Nervový"; "Inkontinence"; "Nerovnováha, vznětlivost"; "Změny nálady"; "Sebebláznění"; "Výkřik".

"Chamtivost, lakomost" - 3%
"Lakomý, chamtivý"; "Nikdy jsem nepotkal tak lakomé lidi!"

"Dráždí spoustu věcí, doslova všechno" - 2%
„Skutečnost, že v přírodě vůbec existuje“; "Všechno je otravné."

"Neslušnost, špatné způsoby" - 2%
"Neslušnost, hrubost, neustálá touha ponižovat lidi!"; "Neslušnost, hrubost, podrážděnost"; "Jeho hrubost"; "Nedostatek výchovy".

"Neprofesionalita" - 2%
„Neprofesionalita, nedostatek analytických schopností, úzký rozhled“; "Nedostatek profesionality."

"Zpoždění / nezaplacení / žádné zvýšení výdělků zaměstnanců" - 2 %
"Prodlení s výplatou mezd"; „Nechce iniciovat otázku zvýšení platu“; "Platební neschopnost"; "Nevčasné vyplacení mezd"; "Musíme platit více"; "Úspora peněz na platy zaměstnanců a placení daní."

"Měkkost" - 2%
„Neschopnost položit těžkou otázku vyššímu vedení“; „V bezprostřední – bezpáteřnosti…“; "Nadměrná tolerance"; "Měkkost"; „Nedostatek autoritářství“; "Slabost".

"Volitelné, náchylné k dávání prázdných slibů" - 2 %
"Nezávazné a plané tlachání"; „Neplnění povinností ve vztahu k zaměstnancům“; "Nedodržuje sliby"; "Slibuje, ale slib neplní."

"Neschopnost naslouchat druhým" - 2%
„Neochota naslouchat podřízeným“; „Nenaslouchá zkušenějším zaměstnancům“; "Nechce nikoho poslouchat"; „Neochota vyslechnout názor odlišný od jeho vlastního“; "Neochota naslouchat názoru podřízených."

„Neschopnost jasně formulovat úkoly“ - 2 %
"Fuzzy formulované úkoly a cíle"; "Neschopnost přesně nastavit úkol"; „Neschopnost jasně a vyčerpávajícím způsobem stanovit úkol“; "Nedostatek jasnosti při zadávání úkolu."

"Vševědoucnost" - 2%
„Ví všechno a vždy“; „Když ona, která nezná podstatu problému, vnucuje svůj názor a nezajímá se o váš“; "Monopol na pravdu"; "Vedení má vždy pravdu, ale já ne." I když si uvědomuje, že se mýlí."

"Nekonzistence" - 2%
"Nekonzistence akcí"; "Nekonzistentnost, spontánnost"; "Žádná tvrdá linie."

„Připadá mi to těžké / nechci odpovídat“ - 7 %
"Takové věci neříkejte!"; "Právě jsem dostal práci, ještě nevím."

Kód pro vložení blogu

Každý čtvrtý zaměstnanec nevidí důvod být na svého šéfa naštvaný

Výzkumné centrum webu náborového portálu (http://www.site) se rozhodlo zjistit, co dráždí manažery na chování a charakteru jejich zaměstnanců a co naopak nejvíce dráždí podřízené u šéfů.

Zdroj:

Komentáře