Փիրուզագույն կազմակերպությունները կոտրում են կադրերի կառավարման ոլորտում կարծրատիպերը։ HR-ը փորձել է պարզել, թե ինչով են դրանք տարբերվում տիպիկ ընկերություններից:
Հոդվածից դուք կսովորեք.
Օգտակար գործիքներ կադրերի համար
Որոնք են փիրուզագույն կազմակերպությունները
Փիրուզագույն ընկերությունները կենդանի կազմակերպություններ կամ ապագա ընկերություններ են, որոնցում ամեն ինչ տարբերվում է Ռուսաստանի սովորական ընկերություններից։ Նրանք չեն կիրառում կոշտ առաջնորդության ոճ, այլ մարզում և ինքնակառավարում, KPI-ների փոխարեն օգտագործվում են արժեքներ և նպատակներ:
Փիրուզագույն կազմակերպություններում տեղ չունեն ծույլ և ոչ գործադիր աշխատողները, ովքեր աշխատում են բացառապես ճնշման տակ։ Որպես կանոն, նրանց կազմում ընդգրկված են ստեղծագործ մասնագետներ, որոնք ոգեշնչված են ոչ թե սոցիալական փաթեթով, այլ հետաքրքիր առաջադրանքներով և զարգացման անսահման հնարավորություններով։
Կադրերի մի մասը կարծում է, որ կառավարման համակարգի նկատմամբ այս մոտեցումը պայմանավորված է գործընթացների մեջ խորամուխ լինելու և աշխատակիցների վրա ժամանակ վատնելու դժկամությամբ, մյուսները վստահ են, որ գաղափարը ուտոպիստական է, քանի որ, նրանց կարծիքով, աշխատողները, սկզբունքորեն, չեն կարող լավ աշխատել առանց պատշաճ վերահսկողություն ղեկավարությունից. Սակայն նման կազմակերպությունները հաջողությամբ գործում են, զարգանում են, նրանց թիվը աստիճանաբար ավելանում է։
Փիրուզագույն կազմակերպության սկզբունքները
Փիրուզագույն կազմակերպության սկզբունքները դեռևս թեժ բանավեճեր են առաջացնում թերահավատների շրջանում։
Հասկանալու համար, թե ինչու են որոշ մարդիկ վերաբերվում ապագա ընկերություններին որոշակի հեգնանքով, մենք պետք է հաշվի առնենք այն հիմնական սկզբունքները, որոնց վրա հիմնված են հարաբերությունները ներսում: Կարելի է առանձնացնել «երեք սյուներ»՝ էվոլյուցիոն նպատակ, ամբողջականություն և ինքնակառավարում։
Էվոլյուցիոն նպատակ
Էվոլյուցիոն նպատակը դրսևորվում է նրանով, որ ընկերությունը չի աշխատում այնպիսի խնդիրների վրա, որոնք անհրաժեշտ չեն կոնկրետ արդյունքների հասնելու համար, նույնիսկ եթե այն կարող է եկամուտ բերել: Աշխատակիցների և ղեկավարության գործողություններն ուղղված են բացառապես նպատակին հասնելու համար, որը հիմք է հանդիսացել կազմակերպության ստեղծման համար: Եթե աշխատողը հայտնվում է ընկերությունում, ով չի կիսում ընդհանուր գաղափարները, նա չի տեղավորվում, քանի որ չի գտնում իր գործընկերների աջակցությունը։
Անարատություն
Փիրուզագույն կազմակերպության յուրաքանչյուր աշխատակից ընկալվում է որպես անհատ, այլ ոչ թե նպատակներին հասնելու միջոց: Նրա ցանկությունները, ձգտումները, հույզերը հաշվի են առնվում։ Ընկերությունները հաճախ չեն պահպանում ժամանակացույցերը, պլանները և չեն տարանջատում անձնական կյանքն ու աշխատանքը: Դրանցում կարևոր է անձը, այլ ոչ թե համակարգի «ծամակը», որի օգնությամբ կարելի է բարձրացնել շահութաբերությունը։ Գործընկերները միշտ պատրաստ են օգնելու, եթե ինչ-որ մեկը խնդիրներ ունենա՝ անկախ աշխատանքի կամ ընտանիքի հետ:
Ինքնակառավարում
Աշխատակիցներն իրավունք ունեն որոշումներ կայացնել առանց դրանք գործընկերների կամ ղեկավարների հետ քննարկելու: Նրանք գիտեն, որ պետք է պատասխանատվություն կրեն դրա համար։ Չնայած դրան, փիրուզագույն կազմակերպություններում պատիժը բացառված է, բայց ավելի հաճախ աշխատակիցները սխալների համար մեղադրում են իրենց, ուստի փորձում են չսխալվել։
Ինքնակառավարման գործիքներ փիրուզագույն կազմակերպությունում
Փիրուզագույն կազմակերպությունները հավատարիմ են Agile գաղափարախոսությանը, որն արտացոլում է ընկերության մշակույթը, արժեքային համակարգը, սկզբունքներն ու մտածելակերպը: Ըստ դրա՝ գաղափարից արդյունք աշխատանքի հստակ ժամանակացույցն ավելի քիչ արդյունավետ է, քան խնդիրների լուծման գործընթացում ալգորիթմը փոխելու և գաղափարներ առաջացնելու հնարավորությունը։
Կառավարման համակարգի ճկունության բարձրացումը թույլ է տալիս.
- ազատության հասնել կորպորատիվ արժեքներից- մարդիկ ավելի շատ են աշխատում, քան ժամանակ են տրամադրում ձևականություններին.
- զարգացնել ցանկություն սերմանել- աշխատակիցներն իրենց կարևոր են զգում, ուստի նրանք փորձում են մասնագիտորեն աճել;
- ուժեղացնել թիմային ոգին- թիմի ներսում ձևավորվում են ուժեղ թիմեր, որոնց անդամները կարող են կիսվել փորձով, խնդիրներով, գաղափարներով.
- ընտրեք աշխատանքի օպտիմալ ծավալը- Agile գաղափարախոսությունը չի ընդունում շտապ աշխատանք, ուստի աշխատակիցներին ավելի շատ առաջադրանքներ չեն հանձնարարվում, քան կարող են կատարել:
Agile փիլիսոփայությունը գործնականում իրականացնելու համար փիրուզագույն ընկերությունները օգտագործում են Scrum, Kanban և այլ գործիքներ, որոնք բացատրում են, թե ինչպես աշխատել: Միևնույն ժամանակ, բիզնեսի սեփականատերերն ու մենեջերները չեն փորձում գրել գործողությունների ալգորիթմ, այլ միայն կազմում են կոպիտ պլան, որը յուրաքանչյուր աշխատող ազատ է յուրովի հասկանալու:
Scrum
Scrum-ը (framework) ձևանմուշ է, որը թույլ է տալիս ինքնուրույն ընտրել ձեր նպատակներին հասնելու ուղիներ, փոխել կանոնները՝ շուկայի կարիքներից ելնելով արտադրանքը թողարկելու և բարելավելու համար: Ուշադրության կենտրոնում է խաչաձեւ ֆունկցիոնալությունը: Դասական ընկերությունում կան ֆունկցիոնալ բաժիններ՝ մարքեթինգ, իրավաբանական բաժին, վաճառք, անձնակազմի սպասարկում, ՏՏ և այլն: Որպես թիմի մաս՝ բաժնի ներկայացուցիչները ստեղծում են արտադրանք սկզբից մինչև վերջ և գործնականում չեն աշխատում փաստաթղթերի հետ:
Կարևոր. Փիրուզագույն կազմակերպություններում որպես այդպիսին ղեկավարներ չկան, ավելի ճիշտ՝ նրանք չեն միջամտում աշխատանքային գործընթացներին և գործընկերների հարաբերություններին։ Նրանց դերերը խաղում են առաջնորդները, դաստիարակները, ովքեր պատրաստ են ցանկացած պահի սկսել կատարել առաջադրանքները մյուսների հետ միասին:
Կանբան
Kanban-ը աշխատանքային մեթոդ է, որով ամբողջ աշխատանքային գործընթացը պատկերացվում և բարելավվում է: Kanban-ը չի կարող դասակարգվել որպես արագաշարժ գործիք, սակայն այն թույլ է տալիս նոր օգտագործել աշխատուժը: Չկան կոշտ և արագ կանոններ, կան միայն հիմնական սկզբունքներ՝ ժամանակային սահմանափակումներ, նիհար արտադրություն, առաջադրանքների կրճատում և վիզուալիզացիա:
Փիրուզագույն կազմակերպություններում, որոնք կիրառում են Kanban, մեծ նպատակը բաժանվում է գլոբալ առաջադրանքների և իրականացման փուլերի, որոնք գրանցվում են կպչուն նոտաների վրա և որոշակի կարգով տեղադրվում պատի կամ հատուկ տախտակի վրա: Աշխատակիցներն ավարտում են որոշ առաջադրանքներ և միայն դրանից հետո սկսում մյուսները:
Հոլակրատիա
Հոլակրատիայի հիմքը կազմակերպության ճյուղավորված կառուցվածքն է, որը բաղկացած է բնադրված և անուղղակիորեն հարակից շրջաններից: Եթե դասական ընկերությունում կառուցվածքային ստորաբաժանումներից պահանջվում է գործողությունները համակարգել բարձրագույն ղեկավարության հետ, ապա հոլակրատիայում յուրաքանչյուր ոք իրավունք ունի որոշումներ կայացնել և կառավարել բյուջեն իր նպատակի շրջանակներում:
Փիրուզագույն կազմակերպություններում անձնակազմի հետ աշխատելու առանձնահատկությունները
Կադրերի հավաքագրում և ընտրություն
Թիմեր կառուցելիս կարևոր են աշխատողների արժեքները, և միայն դրանից հետո մասնագիտական որակները: Ղեկավարները և կանոնավոր աշխատակիցները մեծ ուշադրություն են դարձնում դիմորդների արժեքների համապատասխանեցմանը ընկերության արժեքներըընտրության փուլում՝ հարմարվողականության և աշխատանքային գործընթացի ժամանակ։
|
Օրինակ Zappos-ում ընտրությունն իրականացվում է մի քանի փուլով.
Յուրաքանչյուր նոր աշխատակից ընկղմվում է ընկերության պատմության և մշակույթի մեջ: Երկրորդ շաբաթվա ընթացքում հաճախորդների զանգերին պատասխանում է ցանկացած պաշտոնի և ֆունկցիոնալ պարտականությունների մասնագետ։ Վերապատրաստումն ավարտելուց հետո նրան առաջարկում են 2000 դոլար՝ իր աշխատած ժամանակահատվածի աշխատավարձից ավել, բայց պայմանով, որ նա հեռանա ընկերությունից: Այս չեկով Zappos-ը մաքրում է մարդկանց, ովքեր գալիս են միայն փողի համար: |
Կադրերի հարմարեցում և վերապատրաստում
Թեյալ կազմակերպություններում յուրաքանչյուր նոր աշխատակից հարմարվում է մշակույթին: Այս ժամանակահատվածում HR-ը փորձում է հասկանալ, թե ինչպես են իր արժեքները համեմատվում ընկերության արժեքների հետ: Մասնագետը վերապատրաստում է անցնում, այդ թվում՝ կառավարման մեթոդներ՝ Scrum, Kanban, Holacracy կամ այլ։ Հիմնական ադապտացիան տեղի է ունենում այն թիմում, որը հետաքրքրված է դրանով:
Աշխատակիցների կատարողականի գնահատում
Օգտագործվում է ոչ ստանդարտ գնահատման համակարգ: Թիմերը քննարկում են աշխատանքային գործընթացը կանոնավոր հանդիպումների ժամանակ, որտեղ բոլորը ստանում են արձագանքներ և սովորում աճի ոլորտները: Աշխատակիցների կատարողականը չի գնահատվում պարբերական ատեստավորման միջոցով, դա արվում է ամեն օր 5-9 հոգանոց թիմի կողմից: Եթե աշխատողն անարդյունավետ է, դա անմիջապես նկատելի է։
Աշխատակիցների տեղափոխում
Փիրուզագույն ընկերություններում մարդկանց ինքնակազմակերպումը դրսևորվում է թիմի կազմը կառավարելու մեջ, որը հավաքագրում և աշխատանքից ազատում է աշխատողներին: Հաճախ HR գործառույթներն ամբողջությամբ փոխանցվում են սովորական մասնագետներին։ Եթե աշխատողը ցանկանում է միանալ մեկ այլ թիմին, նա այդ մասին բանակցում է շահագրգիռ կողմերի հետ:
Փիրուզագույն կազմակերպություններում ղեկավարների և ենթակաների փոխհարաբերությունների կանոններ
Agile-ով զբաղվող ընկերություններում կոնֆլիկտների և ինտրիգների տեղ չկա: Դրանցում ոչ ոք ոչ մեկի հետ չի վիճում։ Ղեկավարները գործնականում չեն միջամտում ենթակաների աշխատանքին, այլ միայն նրբորեն ուղղորդում են աշխատակիցներին, եթե նրանք նկատում են, որ դժվարանում են կատարել առաջադրանքները:
Եթե ինչ-որ բան պետք է կարգավորվի, կառավարիչը կազմում է կանոնների և կանոնակարգերի մի շարք, որոնցից շեղումը չի համարվում անհնազանդություն և չի պատժվում ղեկավարի կողմից: Յուրաքանչյուր ոք ազատ է գործելու այնպես, ինչպես հարմար է գտնում: Գլխավորն այն է, որ աշխատողը հասնի իր նպատակին և չխախտի կորպորատիվ մշակույթը և հոգեբանական մթնոլորտը։
Որպես կանոն, կրակոտ ագրեսորներին, ովքեր չեն կիսում նպատակներն ու արժեքները, գործում են իրենց շահերից ելնելով, արագ ներվում են։ Եթե մարդը չի ցանկանում հեռանալ փիրուզագույն կազմակերպությունից, մենեջերը կարող է առաջարկել «փոխհատուցում»՝ կոնֆլիկտներից խուսափելու համար:
Agile-ում մրցակցություն չկա պաշտոնի կամ ավելի բարձր աշխատավարձի համար, ուստի չկա աշխատողների գոյատևմանն ուղղված ինտրիգ: Սովորաբար, իրենք՝ աշխատակիցները, շահագրգռված չեն լինել մի թիմի մաս, որի հետ նրանք այլևս չեն համապատասխանում: Աշխատանքային հարաբերությունները դադարեցվում են կողմերի համաձայնությամբ կամ աշխատողի նախաձեռնությամբ:
Կարդացեք HR Director ամսագրում: Հիմնվելով հարաբերությունների 7 սկզբունքների վրա՝ դուք կկարողանաք հասկանալ, թե վարքագծի որ գիծ ընտրել և ինչպես համակերպվել ենթակաների հետ։
Փիրուզագույն կազմակերպություններ. Շատերն են լսել դրա մասին, բայց ոչ բոլորն են կարողանում հասկանալ, թե դա ինչ է և ինչ հատկանիշներ ունի: Գնանք կարգով։
Որոնք են փիրուզագույն կազմակերպությունները:
Տերմինն ինքնին ներկայացվել է Ֆրեդերիկ Լալուի «Ապագայի կազմակերպությունների բացահայտում» գրքում։ Նրա տեսության համաձայն, կան յոթ փուլեր, որոնց միջով անցնում են աշխարհի բոլոր կազմակերպությունները, որոնց վերջին հինգը դեռևս գոյություն ունի այսօր:
Մենք չենք խոսի առաջին վեցի մասին, այլ կանդրադառնանք միայն վերջինին՝ էվոլյուցիոն, կամ փիրուզագույն փուլին։
Նման կազմակերպություններն առաջացել են 30 տարի առաջ՝ պայմանավորված այն հանգամանքով, որ մարդիկ հոգնել էին կառավարման մշտական և համատարած վերահսկողությունից, ինչպես նաև ներքին մրցակցությունից։ Աշխատակիցները հոգնել են անիմաստ գործունեությամբ զբաղվելուց՝ հաշվետվություններ պատրաստելու տեսքով, որոնք անհրաժեշտ են միայն մենեջերին և շատ ավելին: Այս պահին նման ընկերություններ շատանում են, այդ թվում՝ Ռուսաստանում։
Փիրուզագույն կազմակերպությունները լավագույնը վերցրել են նարնջագույնից և կանաչից։ Նարնջագույնները ժառանգել են արտաքին ընկերությունների հետ մրցելու ցանկությունը, իսկ կանաչներին՝ թիմ լինելու ցանկությունը։
Այսպիսով, ինչ են փիրուզագույն կազմակերպությունները: Սա ցանկացած բիզնեսի զարգացման նոր էվոլյուցիոն փուլ է, երբ ընկերությունը սկսում է ապրել կենդանի համակարգի օրենքների համաձայն.
- Նման բիզնես «օրգանիզմը» հնարավորինս նրբանկատորեն զգում է բոլոր ներքին և արտաքին գործընթացները.
- Ճկուն կերպով արձագանքում է բոլոր փոփոխություններին ինչպես ընկերության ներսում, այնպես էլ արտաքին միջավայրում:
Փիրուզագույն կազմակերպությունների հիմնական բնութագրերը
Ֆրեդերիկ Լալուն առանձնացրել է փիրուզագույն կազմակերպությունների մի քանի առանձնահատկություններ, նա դրանք անվանում է «երեք հայտնագործություն».
- Ինքնակառավարում.
Փիրուզագույն կազմակերպությունը ճկուն, հարմարվողական, ինքնակարգավորվող համակարգ է: Այն արդյունավետորեն լուծում է ցանկացած մակարդակի բարդության խնդիրներ՝ օգտագործելով հավասար գործընկերների փոխգործակցությունը:
- Անարատություն.
Նման կազմակերպություններում հնարավոր է և անհրաժեշտ է առավելագույնի հասցնել մարդկային ներուժը հատուկ գործիքների և պրակտիկայի օգնությամբ: Նրանք բոլորը խրախուսում են յուրաքանչյուր աշխատակցի ներքին ամբողջականությունը և հնարավորություն են տալիս արտահայտելու մտավոր գործունեության տարբեր տեսակների ողջ սպեկտրը։
- Էվոլյուցիոն նպատակ.
Նման կազմակերպությունները, քանի որ դրանք կենդանի համակարգեր են, ունեն իրենց սեփական պատկերացումը ընկերության հետագա գործունեության ուղղության մասին։ Փիրուզագույն կազմակերպության աշխատակիցները փորձում են լսել և հասկանալ, թե «ինչ է ուզում դառնալ կազմակերպությունը», ինչպես նաև «ինչ նպատակին է այն ցանկանում ծառայել»:
Ո՞ր ընկերություններն են փիրուզագույն կազմակերպություններ:
Փիրուզագույն կազմակերպություններն առաջին անգամ ի հայտ են եկել ԱՄՆ-ում։ Իսկ սրանք հետևյալ ընկերություններն են.
- Պատագոնիա
- Զապպոս,
- HolacracyOne,
- Glassfrog և այլն:
Դիտարկենք մի փոքրիկ դեպք՝ հասկանալու համար, թե ինչ սկզբունքներով են գործում փիրուզագույն կազմակերպությունները։ Հոլանդական Burtzorg ընկերությունը տրամադրում է տնային խնամքի ծառայություններ։ Փոփոխությունների ներդրումից հետո մի քանի տարվա ընթացքում ընկերության աշխատակիցների թիվը 10-ից հասավ 7000-ի: Ո՞րն է նրանց գործունեության էությունը։ Առողջապահության աշխատողներն իրենք են վերահսկում հետևյալ պարտականությունները.
- պահել հիվանդների գրառումները,
- պլանավորել աշխատանքը
- կազմել արձակուրդի ժամանակացույց,
- վերապատրաստում տրամադրել նորեկներին:
Burtsorg-ը 40%-ով ավելի քիչ ժամանակ է ծախսում հիվանդների խնամքի վրա, քան մյուս բուժքույրական կազմակերպությունները: Միևնույն ժամանակ, ընկերության աշխատակիցներն իրենց թույլ են տալիս մի բան, որը խստիվ արգելված է նմանատիպ այլ կազմակերպություններում՝ սուրճ են խմում իրենց հիվանդների և հարազատների հետ։ Զարմանալի է, որ հիվանդները 2 անգամ ավելի արագ են ապաքինվում, իսկ շտապ հոսպիտալացումների թիվը մեկ երրորդով պակաս է։
Ներկայիս ճգնաժամը ցնցում է բոլորին ոչ միայն բիզնեսում, այլ նաև անձնական մակարդակում, ուստի շատերը մտածում են փոփոխությունների մասին։ Որ եկել է ժամանակը անցնելու որակապես նոր մակարդակի, ինչպես ձեր, այնպես էլ ձեր ընկերության համար։ Թվում է, թե հին մատրիցան հրաժարվում է աշխատել, անհրաժեշտ է նոր շունչ, մտածողություն և վարքագիծ։ Բիզնես ֆորումների այս ալիքում մենք ավելի ու ավելի հաճախ ենք խոսում «փիրուզագույն ընկերությունների» միտումի մասին: Այս տերմինն առաջարկել է Ֆրեդերիկ Լալուն իր «Բացահայտելով ապագայի կազմակերպությունները» գրքում։ Փիրուզագույնի էությունն այն է, որ մարդիկ այլեւս չեն ցանկանում աշխատել առավոտից երեկո շաբաթական հինգ անգամ։ Ղեկավարներն իրենց հերթին նույնպես չեն ցանկանում բանակի հրամանատարություն։ Սա նշանակում է, որ եկել է ժամանակը, որպեսզի «կենդանի» կամ այսպես կոչված փիրուզագույն ընկերությունները աշխատեն որպես մեկ օրգանիզմ՝ ի շահ հասարակության։ Բայց սա իսկապես փրկությո՞ւն է, թե՞ հերթական մոդայիկ ուտոպիան:
Մենք կօգնենք ձեզ ընտրել և հարմարեցնել: Զանգահարե՛ք մեզ հիմա:
Նոր ժամանակներ, նոր ընկերություններ
McKensey-ի նախկին աշխատակից Ֆրեդերիկ Լալուն ասել է, որ ընկերության նախկին մոդելները չեն համապատասխանում ժամանակակից մարդկանց ձգտումներին։ Եթե քսան տարի առաջ մարդու համար կարևոր էր մինչև կյանքի վերջ մշտական աշխատանք գտնելը, ապա այսօր այս միտքը սարսափելի է, քանի որ մարդն այժմ կարիք ունի ինքնաիրացման և ազատության։ Ժամանակակից աշխատակիցը չի կառչում իր հին տեղը և չի վախենում առաջ գնալ՝ ստեղծել իր սեփական նախագծերը։ Այսպիսով, Լալուն առանձնացրեց յոթ փուլ, որոնց միջով անցել են կազմակերպություններն ամբողջ աշխարհում՝ ինֆրակարմիր, մանուշակագույն, կարմիր, սաթ, նարնջագույն, կանաչ և փիրուզագույն:
Մեր երկրում ընկերությունների մեծ մասը գտնվում է նարնջագույն փուլում, որտեղ ամենակարեւորը մրցակցությունն է։ Այստեղ կարևոր է հաղթել մրցակցությունում՝ և՛ ներքին, և՛ աշխատողների միջև: Նարնջագույն ընկերությունների կառուցվածքում կա հստակ հիերարխիա՝ ամեն ինչ նման է կենդանական աշխարհում։ Պլանավորումը կատարվում է վերևում, պատվերների կատարումը՝ ներքևում։ Աշխատանքից ուշ՝ լավ, նորից՝ աշխատանքից ազատում։ Ահա խոշոր ընկերությունների աշխատանքի մոտավոր մեխանիզմը, որի աշխատանքն ուսումնասիրում են կառավարման ֆակուլտետների ուսանողներն ամբողջ աշխարհում, որպեսզի հետագայում դառնան նույնը։
Եթե կարմիր ընկերությունը բանակն է, ապա փիրուզագույնը կենդանի օրգանիզմ է։
Նոր փիրուզագույն ընկերություններում մարդիկ չեն ցանկանում օրական տասը անգամ հաշվետվություններ պատրաստել կամ արձանագրություններ կարդալ: Այստեղ գլխավորն առավելագույնն անելն է՝ հանուն ընկերության ընդհանուր նպատակի։
Փիրուզագույն ընկերությունները վերջինն են էվոլյուցիայի շղթայում
Փիրուզագույն ընկերություններում ռազմավարությունն առաջանում է բնական ճանապարհով և չի պարտադրվում ղեկավարության կողմից: Յուրաքանչյուր աշխատակից հասկանում է, թե ինչ է անում և ինչու: Բայց սա, ինչպես բոլորս հասկանում ենք, կյանքի ու մարդկանց իդեալիստական հայացք է։
Յուլիա Բելյակը՝ LoDi բջջային հավելվածի ստեղծող և Jubel (jubel.ru) ստարտափ ստուդիայի հիմնադիրը, ասում է. Ես ինքս լիովին փորձեցի այն, և այժմ ես հաջողությամբ օգտագործում եմ այն Ռուսաստանում: Նման ընկերությունում կարեւոր դեր են խաղում ոչ թե կոչումն ու պաշտոնը, այլ առաջնորդի որակները։ Կարևոր է լինել ոչ միայն մենեջեր, այլ մարդ, ում վստահում են և հետևում»:
Առավելություններից մեկն այն է, որ պետք չէ հույս դնել միայն ձեր գիտելիքների և փորձի վրա։ Բացասական կողմն այն է, որ ղեկավարը միշտ չէ, որ գիտի, թե իրականում ինչ է տեղի ունենում, և, հետևաբար, կարևոր է օգտագործել հիմնական կատարողականի ցուցանիշների չափումը:
«Ես մի քանի եղանակ ունեմ ընտրելու մարդկանց, ովքեր համապատասխանում են բիզնես մշակույթի այս ոճին», - խոստովանում է Բելյակը (LoDi): «Հարցազրույցի ժամանակ թեկնածուին խնդրում եմ քննադատել ինձ կամ բիզնեսին, որպեսզի հասկանա՝ նա կարո՞ղ է քննադատաբար մտածել, թե՞ պարզապես ցանկանում է իրեն դուր գալ։ Կամ էլ սիրում եմ հարցազրույցից հետո փորձնական առաջադրանքներ տալ։ Իմ մարտավարությունը ոչ թե առաջադրանքներ տալն է, այլ խնդիրը նկարագրելը, դրանով իսկ ստուգելով, թե մարդն ինչպես է մտածում, որքան ինքնուրույն կարող է լուծումների գալ»։
Ռուսաստանում Արտեմ Ագաբեկովը կառուցում է իր Adventum ընկերությունը «փիրուզագույն» սկզբունքներով՝ վստահություն, պատասխանատվություն և մոտիվացիա (Ագաբեկովը նաև Window Factory ընկերության հիմնադիրն է); որոշ չափով Anderson սրճարանների ցանցը կարելի է դասակարգել որպես փիրուզագույն ընկերություն։ , անգամ գերմանացի Գրեֆը փորձում է Սբերբանկը տեղափոխել այս ուղղությամբ։ Արեւմուտքում, իհարկե, դրանք արդեն հարյուրավոր են՝ Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market եւ այլն։ 
Արդյունավետ ընկերությո՞ւն, թե՞ գեղեցիկ անունով ուտոպիա։
Ցանկացած առաջնորդի առաջին կանոնն է՝ վարդագույն ակնոցներով չնայել շուկային կամ աշխատակիցներին։ Անկախ նրանից, թե որքան հրաշալի է ընկերությունը, պետք է խոստովանենք, որ ենթակաների մեծ մասն իրենց կյանքի խնդիրները լուծում է ոչ թե ձեր, այլ աշխատավայրում։ Եթե անգամ համախոհների թիմ գտնեք, որպես կանոն, նրանք կաշխատեն հանուն իրենց առաջադրանքների՝ հանուն իրենց անձնական աճի։ Վաղ թե ուշ նրանք, որպես «կենդանի օրգանիզմներ», կցանկանան ինքնուրույն ինչ-որ բան անել։ Դուք բախտավոր եք, և ձեր «կենդանի օրգանիզմները» չեն ցանկանում լքել ձեզ: Սա նշանակում է, որ նրանք պարզապես սիրում են լինել ենթակա:
Փաստն այն է, որ փիրուզագույն ընկերությունների խնդիրն այն չէ, որ շատերը ցանկանում են ղեկավար լինել, այլ այն, որ շատերը ցանկանում են լինել ենթականեր:
Այդ պասիվությունը նկատվում է ոչ միայն Ռուսաստանում։ Քչերն են ցանկանում լրացուցիչ պատասխանատվություն ստանձնել: Բացի այն, որ մարդիկ չեն ցանկանում լինել մենեջեր, նրանք նույնպես չեն ցանկանում լինել ֆրիլանսեր: Նրանք ցանկանում են ավարտին հասցնել իրենց առջեւ դրված խնդիրները, այլ ոչ թե իրենք ինչ-որ բան հորինել։ Այդպիսի աշխատակիցներն իրենց մտքից դուրս են հանում աշխատանքը հենց որ ժամացույցի սլաքը ցույց է տալիս 18.00՝ աշխատանքային օրվա վերջ: Ավելին, դա միայն բիզնեսի մասին չէ. Եթե վերլուծեք փղշտական միտումները, կտեսնեք, որ ավելի ու ավելի քիչ մարդիկ են ցանկանում ընտանիք կազմել և պատասխանատվություն կրել ուրիշի համար, բացի իրենցից: Էլ չեմ խոսում ղեկավար լինելու և աշխատուժի համար պատասխանատու լինելու մասին:
Ինքը՝ Ագաբեկովը, գրում է, որ միջին հաշվով 32 թեկնածուից մեկը մտնում է իր ընկերություն։ Եվ սա միանգամայն տրամաբանական է՝ մնացած 31-ը ցանկանում են աշխատել ավելի ծանոթ ու անպատասխանատու պայմաններում։ Բայց եկեք չընկնենք պահպանողականության մեջ՝ հասարակությունն իսկապես փոխվում է։ Այսօր մարդկանց համար իսկապես դժվար է 9-ից 18-ը նստել գրասենյակում։ Բայց դա դեռ չի հանգեցնում այն եզրակացության, որ նոր «ազատասեր» աշխատակիցները պատրաստ են և կարող են ազատ աշխատել։ Անկախ նրանից, թե ինչ է ասում որևէ մեկը, մարդկանց մեծ մասը կարող է արդյունավետ աշխատել միայն վերադասների սերտ հսկողության ներքո և խիստ գրաֆիկով:
Կարևոր է նաև հաշվի առնել, որ ցանկացած փիրուզագույն կազմակերպություն հիմնված է առաջնորդի անձի վրա: Ագաբեկովը բարձր բարոյական չափանիշներ ունի (սրա հետ ոչ ոք չի վիճում), բայց դա նաև չի նշանակում, որ նույնն ունեն նաև նրա աշխատակիցները։
Եզրակացություն:
Մի կողմից, Լալուի տեսությունն ավելի արդիական է Ռուսաստանի համար, քան երբևէ։ Մեր երկիրը միշտ եղել է «կարմիր», ինչը բազմաթիվ խնդիրներ է բերել այստեղ ապրողների համար։ Հիմա փոփոխությունների ժամանակն է, նոր կազմավորումների ժամանակն է։ Գերման Գրեֆն ասել է, որ եթե Ռուսաստանում չփոխվեն կազմակերպություններն ու պետական կառույցները, իրավիճակը միայն կվատթարանա։ Մյուս կողմից, դուք պետք է հասկանաք, որ «փիրուզագույն» ընկերությունը մի տեսակ ուտոպիա է. մարդկային էությունը չափազանց դանդաղ է փոխվում: Իսկ մենեջերի համար անխոհեմ է հույսը դնել աշխատակիցների տեղեկացվածության բարձր մակարդակի վրա, եթե նրանք զարգացել են բոլորովին այլ «անազատ» պայմաններում, քան ինքը: Այնուամենայնիվ, «փիրուզագույն» միտումը առիթ է մտածելու, թե ինչպես հավասարակշռություն ստեղծել ղեկավարների և ենթակաների միջև և համոզվել, որ մի օր մեր երկրում «փիրուզագույն» ընկերությունները մեծամասնություն դառնան։
Հարցեր ունե՞ք։ Գրեք մեկնաբանություններում։
Դուք կարող եք նաեւ
© «Բիզնես նախաձեռնությունների կենտրոն», նյութը ամբողջությամբ կամ մասնակի պատճենելիս անհրաժեշտ է հղում սկզբնաղբյուրին:
Փիրուզագույն կազմակերպություններ - ինչ է դա:
Փիրուզագույն կազմակերպության մոդելը նկարագրված է McKinsey & Company-ի նախկին գործընկեր, մարզիչ և միջնորդ Ֆրեդերիկ Լալուի «Ապագայի կազմակերպությունների բացահայտում» գրքում:
Փիրուզագույն կազմակերպությունը հեղինակը ներկայացնում է որպես կենդանի օրգանիզմ, որը զարգանում է անձնակազմի վերահսկողությունից դուրս։ Անձնակազմի խնդիրն է զգալ, լսել և հասկանալ, թե ինչ է ուզում դառնալ կազմակերպությունը:
Փիրուզագույն կազմակերպություններն ունեն որոշակի սկզբունքներ.:
- չկան պաշտոններ և հիերարխիա.
- չկա ծրագրի ղեկավար, դուք կարող եք ինքնուրույն առաջադրել նախագիծը ավարտելու համար.
- տեղեկատվության բաց փոխանակում;
- ոչ մի բոնուս, շահույթը բաշխվում է հավասարապես.
- ոչ մի խթանում;
- դերերն ու պարտականությունները մշտապես վերաբաշխվում են գործընկերների հետ համաձայնությամբ.
- խնդիրների կոլեգիալ քննարկում, լավագույն պատասխանի որոնում համատեղ.
- դուք կարող եք բացահայտել ձեր լիազորություններից դուրս խնդիրները.
- Թիմի կատարումն առաջնային է:
Ըստ Ֆրեդերիկ Լալուի, մարդկության պատմության ընթացքում նոր տեսակի կազմակերպություններ են առաջացել և փոխարինել միմյանց՝ կարմիրից մինչև փիրուզագույն: Նրանք բոլորը միմյանցից տարբերվում են կառավարման սկզբունքներով, մարդկանց փոխհարաբերություններով, նպատակների սահմանմամբ և այլն:
|
Կազմակերպությունների տեսակները |
Բնութագրերը |
|
Կարմիրներ |
Նրանք հենվում են միջանձնային հարաբերություններում իշխանության և հեղինակության չարաշահման վրա. Առաջնորդն իրեն շրջապատում է ամենահավատարիմ մարդկանցով` գնելով նրանց հավատարմությունը. Կազմակերպությունում չկա ֆորմալ հիերարխիա. Աշխատանքային կոչումներ չկան. Պլանավորման մեջ ուժեղ չէ, ռազմավարության մեջ թույլ; Լավ արձագանքել նոր սպառնալիքներին; Նպատակները ձեռք են բերվում շատ դաժան մեթոդներով. Հարմարեցված չէ բարդ արդյունքների հասնելու համար: |
Սաթ (պետական հաստատություններ, դպրոցներ, կրոնական հաստատություններ) |
Կարող է մասնակցել միջնաժամկետ և երկարաժամկետ պլանավորմանը. Կայուն կազմակերպչական կառույցներ ստեղծելու ունակություն; Կայուն; Լայնածավալ զարգացման ընդունակ. |
|
Նարնջագույն (միջազգային կորպորացիաներ) |
Առանձնանում են նորարարությամբ; Նրանք չեն վախենում պատասխանատվությունից. Նրանք հավատարիմ են մերիտոկրատիայի սկզբունքին (այսինքն՝ ղեկավար պաշտոնները տրվում են մարդկանց մասնագիտական արժանիքների հիման վրա); Անընդհատ ձգտեք նորության՝ ստեղծելով ավելի շատ կարիքներ; Նրանք հաջողությունը չափում են բացառապես փողով և սոցիալական ճանաչմամբ. Նրանց բնորոշ է անձնական և կորպորատիվ ագահությունը (կառավարման բոնուսներ, միաձուլումներ և ձեռքբերումներ, լոբբինգ, մենաշնորհի ցանկություն և այլն): |
|
Կանաչներ (Southwest Airlines, e Container Store, Ben & Jerry's) |
Պահպանել մերիտոկրատական հիերարխիա; Որոշումների մեծ մասը պատվիրակվում է աշխատավայրում աշխատողներին. Ներդնել և զարգացնել կորպորատիվ մշակույթ, որը կիսում են բոլոր աշխատակիցները. Կենտրոնում դրված են ընդհանուր արժեքները, այլ ոչ թե չոր հրահանգներն ու ստանդարտները: |
|
Փիրուզագույն |
Կազմակերպությունը կենդանի օրգանիզմ է, կենդանի համակարգ. Հավասար գործընկերների միջև փոխգործակցության համակարգի հիման վրա (չկա հիերարխիա, կա ինքնակառավարում); Խրախուսեք աշխատակիցներին անդրադառնալ իրենց ներքին ամբողջականությանը (եղեք այնպիսին, ինչպիսին իրականում կաք աշխատանքի մեջ); Նրանք ունեն իրենց սեփական պատկերացումը ապագա գործունեության ուղղության մասին (պետք է փորձել ոչ թե կանխատեսել փոփոխությունները և վերահսկել ապագան, այլ հասկանալ և հասկանալ, թե կազմակերպությունը ինչ նպատակի է ուզում ծառայել): |
Ինչպես Սբերբանկը դառնում է փիրուզագույն կազմակերպություն
Turquoise VSP նախագիծը մեկնարկել է Srednerussky Bank-ում 2016 թվականի գարնանը։ Անցումը նոր համակարգին տեղի ունեցավ հենց աշխատակիցների նախաձեռնությամբ, որոնք ոգեշնչված էին Ֆրեդերիկ Լալուի գրքում նկարագրված գաղափարներով։ Աշխատակիցների կրծքանշաններում պատկերված են նույն թիթեռները, որոնք երևում են «Բացահայտելով ապագայի կազմակերպությունները» գրքի շապիկին։ Սա, ըստ երևույթին, ընդգծում է անմիջական կապը Ֆրեդերիկ Լալուի գաղափարների և այն, ինչ Սբերբանկը փորձում է իրականացնել գործնականում: Եթե Մոսկվայի շրջանի մասնաճյուղերի փորձը հաջողվի, հայեցակարգը կսկսի հեռարձակվել ամբողջ ընկերությունում:
Փիրուզի գրասենյակներում այլեւս հիերարխիա չկա՝ մենեջերների փոխարեն այստեղ մարզիչներն են աշխատում։ Եվ սա անիմաստ խաղ չէ տերմինաբանության հետ, ինչպես դա կարող է թվալ դրսից: Ըստ ղեկավարության՝ մարզիչի և մենեջերի հիմնական տարբերությունն այն է, որ նա օգնում է ինքնուրույն որոշումներ կայացնել, մինչդեռ մենեջերը դրանք պարզապես տալիս է պատրաստի տեսքով։
Նաև առաջադեմ գրասենյակներում գործնականում կիրառվում են ապագա կազմակերպությունների այլ հիմնարար սկզբունքներ՝ ինքնակառավարում, որոշումներ կայացնելու ազատություն, կադրային հարցերի վերաբերյալ կոլեգիալ կարծիք, ընթացիկ հարցերի քննարկում ընդհանուր ամենօրյա ժողովներում և ցանկացած աշխատակցի կարողություն. հանդես գալ սեփական առաջարկներով (լավագույնները գործնականում իրականացվում են): Հիմնական նպատակը հաճախորդների գոհունակությունն է: Այժմ աշխատակիցները մտածում են ոչ թե պլանների, այլ այն մասին, թե ինչ է պետք հաճախորդին։
Գերման Գրեֆը, անցյալ տարվա հունիսին այցելելով Turquoise-ի գրասենյակներից մեկը, նկատել է դրական փոփոխություններ. «Ամբողջ թիմը սեփականության զգացում ունի: Նրանք պատասխանատու են զգում հաճախորդների հետ կայուն հարաբերություններ կառուցելու համար: Եվ սա մեծապես մեծացնում է մարդկանց ներգրավվածությունը և աշխատանքից բավարարվածությունը: Շատ գործընթացներ զգալի տրանսֆորմացիայի են ենթարկվում»։
«Փիրուզագույն օրագիր» հեռուստասերիալ.
Ֆիլմի առաջին դրվագում Սբերբանկի Բալաշիխայի 115 գրասենյակի աշխատակիցները պատմում են, թե ինչպես են ստացել լուրը, որ իրենց մասնաճյուղում ներդրվում են «Փիրուզ» կազմակերպության սկզբունքները։ Այն նաև ներկայացնում է հաճախորդների հետ աշխատելու կոնկրետ դեպքերի օրինակներ և ինչպես են լուծվում նոր մոդելի համաձայն որոշակի խնդիրներ։ Հետաքրքիր է նաև նորեկներից մեկի պատմությունն այն մասին, թե ինչպես է հարցազրույց տվել մի գրասենյակում, որտեղ մենեջերներ չեն եղել։
Առաջին դրվագը կարող եք դիտել Sberbank TV կայքում.Կայքից նյութերի պատճենումը և ցանկացած մշակումն արգելվում է
Եթե ընկերության հիմնադիրը կամ ղեկավարը հոգու խորքում «փիրուզի» կողմնակից չէ, ապա կազմակերպության համար գրեթե անհնար է վերակառուցել:
Փիրուզագույն մեթոդի փորձարկումը կպահանջի բիզնես գործընթացների վերանախագծում և լրացուցիչ ուսուցում: Անվերապահ իշխանությանը սովոր մենեջերները կարող են հեռանալ։ Սա նորմալ անցողիկ գործընթաց է։ Բայց «փիրուզագույն» չդավանող թոփ մենեջերը կվախենա դժվարություններից և կվերադառնա հին կառավարման համակարգ։
Արդյո՞ք կարևոր է ընկերության չափը, շրջանակը և աշխարհագրությունը:
Նրանք իրականում նշանակություն չունեն: Կան հաջողակ փիրուզագույն նորարարներ բժշկության, արդյունաբերության, առևտրի, ծառայությունների, ՏՏ ոլորտում, ոչ առևտրային ոլորտում և այլ ոլորտներում:
Լալուի գրքում որպես օրինակ բերված կազմակերպությունները տատանվում են հարյուրից մինչև տասնյակ հազարավոր աշխատակիցների միջև և տեղակայված են աշխարհի տարբեր ծայրերում՝ ESBZ ավետարանական դպրոցից (1500 ուսանող և ուսուցիչներ) մինչև AES էներգետիկ ընկերությունը (19000 մասնագետ):
Ինչպես նոր աշխատակիցներ ընդունել
Ավելի լավ է նոր գործընկերներ վարձել մարդկանց, ովքեր կաշխատեն նրանց հետ։
Այս առաջադրանքը միայն HR-ի վրա մի դրեք. ներգրավեք ապագա գործընկերներին նոր աշխատակցի համար թեստային առաջադրանք մշակելու մեջ, հրավիրեք նրանց մասնակցել հարցազրույցին:
Լավ տարբերակն այն է, երբ թեկնածուն միանգամից մի քանի հոգով հարցազրույց է վերցնում, հետո փակ քվեարկություն է անցկացվում։
Ինչպես սովորեցնել աշխատակիցներին պատասխանատվություն ստանձնել իրենց գործողությունների համար
Փիրուզագույն կազմակերպությունները նպատակ ունեն ապահովելու, որ որոշումների կայացման փուլում ներգրավված յուրաքանչյուր աշխատակից իրեն ձեռներեց զգա: Սա օգնում է ուժեղ թիմ ստեղծել, բարելավել տեղեկատվության փոխանակումը և ներգրավել աշխատակիցներին: Երբ մարդը մասնակցում է որոշումների կայացմանը, հետաքրքրվում է իր կարծիքով և իր անձնական նպատակներով, նա դադարում է նստել աշխատավայրում:
Ընկերությունը ստեղծում է պայմաններ, որոնցում խելացի և պատասխանատու մարդիկ բացահայտում են իրենց ներուժը, իսկ ողբողներն ու ծույլերը բնականաբար վերանում են։
Իսկ առանց «մեծ էվոլյուցիոն նպատակի» ճանապարհ չկա
Կարող է. Բայց արժե մտածել, թե ինչի մասին են խոսում աշխատակիցները ջրի հովացուցիչի մոտ և ինչ արժեքներ են նրանք փոխանցում:
Ֆրեդերիկ Լալուն գրքում օրինակ է բերում, որ Բյուրցորգը երբեք չի արձանագրել իր նպատակը գրավոր փաստաթղթի, ընկերության առաքելության հայտարարության տեսքով: Բայց միեւնույն ժամանակ Buurtzorg-ի բոլոր աշխատակիցները անընդհատ խոսում են այդ մասին։ Նրանք գտնում են, որ բանավոր ձևով ընկերության գործունեության իմաստը մնում է կենդանի և չի սառչում սահմանված ձևակերպումներում։ Սա ընկերության նպատակը դարձնում է էվոլյուցիոն և ենթադրում է զարգացման կարողություն:
Բայց ինձ թվում է, որ քո «փիրուզը» պարզապես ժամանակավոր նորաձևության մոլուցք է։
Լալուի տեսությունը քննադատներ ունի, ովքեր համակարգում թերություններ են փնտրում: Օրինակ, Habré-ի վերաբերյալ բուռն քննարկումներում այն կոչվում է«ուտոպիստական կոմունիզմ». Օգտատերեր պարբերաբար քննադատել փիրուզագույն Valve ընկերությունը, որը երկար ժամանակ չի թարմացրել կայքը, և աշխարհահռչակ Dota 2 առցանց խաղի որոշ տարբերակներ, քանի որ ընկերության աշխատակիցներն իրենք են ընտրում, թե որ նախագծերի վրա աշխատել:
Միևնույն ժամանակ, վերը թվարկված խոշոր ընկերությունները հաջողակ են դառնում հենց փիրուզագույն պրակտիկայի ամենօրյա ներդրման շնորհիվ: Փիրուզագույն կառավարման ոճը քաոսի և կանոնակարգերի բացակայության մասին չէ: Սա մերժում է այն կարծրատիպին, որ յուրաքանչյուր մարդ անպայման ծույլ է և ունակ չէ լավ բաներ անել առանց մշտական հսկողության։ Դե, դուք կարող եք «փորձել» այս գաղափարը ձեր աշխատանքային գործընթացում տարբեր ձևերով:
