Turkusowe narzędzia kontrolne. Turkusowe firmy, czyli jak działają organizacje przyszłości

Organizacje turkusowe przełamują stereotypy w obszarze zarządzania personelem. Działy HR próbowały dowiedzieć się, czym różnią się one od typowych firm.

Z artykułu dowiesz się:

Przydatne narzędzia dla HR

Czym są organizacje turkusowe

Turkusowe firmy to żywe organizacje lub firmy przyszłości, w których wszystko różni się od zwykłych firm w Rosji. Nie praktykują sztywnego stylu przywództwa, ale coaching i samozarządzanie; zamiast KPI stosuje się wartości i cele.

W turkusowych organizacjach nie ma miejsca dla leniwych i niewykonawczych pracowników, którzy pracują wyłącznie pod presją. Z reguły w ich kadrze znajdują się kreatywni specjaliści, dla których inspiracją nie jest pakiet socjalny, ale ciekawe zadania i nieograniczone możliwości rozwoju.

Część HR-owców uważa, że ​​takie podejście do systemu zarządzania wynika z niechęci do zagłębiania się w procesy i marnowania czasu na pracowników, inni są przekonani, że jest to pomysł utopijny, gdyż ich zdaniem pracownicy w zasadzie nie mogą bez nich dobrze pracować. odpowiednią kontrolę ze strony kierownictwa. Organizacje tego typu działają jednak z sukcesem, rozwijają się, a ich liczba stopniowo wzrasta.

Zasady organizacji Turkusu

Zasady turkusowej organizacji wciąż budzą gorącą dyskusję wśród sceptyków.

Aby zrozumieć, dlaczego niektórzy ludzie traktują firmy przyszłości z pewną dozą ironii, musimy rozważyć podstawowe zasady, na których opierają się relacje wewnątrz firmy. Można wyróżnić „trzy filary” – cel ewolucyjny, integralność i samorządność.

Cel ewolucyjny

Cel ewolucyjny przejawia się w tym, że firma nie pracuje nad zadaniami, które nie są konieczne do osiągnięcia określonych wyników, nawet jeśli mogą generować dochód. Działania pracowników i kierownictwa nastawione są wyłącznie na osiągnięcie celu, który był podstawą powstania organizacji. Jeżeli w firmie pojawia się pracownik, który nie podziela wspólnych idei, to nie pasuje, bo nie znajduje wsparcia u współpracowników.

Uczciwość

Każdy pracownik w turkusowej organizacji jest postrzegany jako jednostka, a nie jako środek do osiągnięcia celów. Brane są pod uwagę jego pragnienia, aspiracje i emocje. Firmy często nie trzymają się harmonogramów, planów, nie oddzielają życia osobistego od pracy. W nich ważny jest człowiek, a nie „tryb” w systemie, za pomocą którego można zwiększyć rentowność. Koledzy są zawsze gotowi do pomocy, jeśli ktoś ma problemy, nieważne, czy to zawodowe, czy rodzinne.

Samozarządzanie

Pracownicy mają prawo podejmować decyzje bez omawiania ich ze współpracownikami lub menedżerami. Wiedzą, że będą musieli ponieść za to odpowiedzialność. Mimo to w organizacjach turkusowych kara jest wykluczona, jednak coraz częściej pracownicy obwiniają się za błędy, dlatego starają się ich nie popełniać.

Narzędzia samozarządzania w turkusowej organizacji

Organizacje turkusowe wyznają ideologię Agile, która odzwierciedla kulturę firmy, system wartości, zasady i sposób myślenia. Według niej przejrzysty harmonogram pracy od pomysłu do wyniku jest mniej efektywny niż umiejętność zmiany algorytmu i generowania pomysłów w procesie rozwiązywania problemów.

Zwiększona elastyczność systemu sterowania pozwala na:

• osiągnąć wolność od wartości korporacyjnych- ludzie więcej pracują niż poświęcają czas na formalności;
• zaszczepić chęć rozwoju- pracownicy czują się ważni, dlatego starają się rozwijać zawodowo;
• wzmocnić ducha zespołu- w zespole tworzą się silne zespoły, których członkowie mogą dzielić się doświadczeniami, problemami, pomysłami;
• wybierz optymalną ilość pracy- Ideologia Agile nie akceptuje pośpiechu, więc pracownikom nie przydziela się większej liczby zadań, niż są w stanie wykonać.

Aby wdrożyć filozofię Agile w praktyce, turkusowe firmy korzystają ze Scruma, Kanbana i innych narzędzi, które wyjaśniają, jak pracować. Jednocześnie właściciele i menedżerowie firm nie próbują pisać algorytmu działań, a jedynie sporządzają przybliżony plan, który każdy pracownik może zrozumieć na swój własny sposób.

Scrum

Scrum (framework) to szablon, który pozwala na samodzielny wybór sposobów osiągnięcia swoich celów, zmianę zasad w celu wypuszczenia i udoskonalenia produktów w oparciu o potrzeby rynkowe. Nacisk położony jest na wielofunkcyjność. W klasycznej firmie funkcjonują działy funkcjonalne: marketing, dział prawny, sprzedaż, obsługa personalna, IT itp. W ramach zespołu przedstawiciele działów tworzą produkt od początku do końca, praktycznie nie pracując z dokumentacją.

Ważny! W turkusowych organizacjach nie ma szefów jako takich, a raczej nie ingerują oni w procesy pracy i relacje między współpracownikami. Ich role pełnią liderzy, mentorzy, którzy w każdej chwili są gotowi, aby wraz z innymi przystąpić do realizacji zadań.

Kanban

Kanban to metoda pracy, dzięki której można wizualizować i usprawniać cały proces pracy. Kanban może nie jest klasyfikowany jako narzędzie zwinne, ale pozwala na nowe wykorzystanie siły roboczej. Nie ma twardych i szybkich zasad, są tylko podstawowe zasady: limity czasowe, oszczędna produkcja, redukcja zadań i wizualizacja.

W turkusowych organizacjach stosujących Kanban duży cel jest podzielony na globalne zadania i etapy realizacji, które są zapisywane na karteczkach samoprzylepnych i umieszczane w określonej kolejności na ścianie lub specjalnej tablicy. Pracownicy kończą jedne zadania i dopiero potem rozpoczynają inne.

Holokracja

Podstawą holokracji jest rozgałęziona struktura organizacji, składająca się z zagnieżdżonych i pośrednio sąsiadujących ze sobą kręgów. O ile w klasycznej firmie jednostki strukturalne mają za zadanie koordynować działania z wyższą kadrą kierowniczą, o tyle w holokracji każdy ma prawo podejmować decyzje i zarządzać budżetem w ramach swojego celu.

Cechy pracy z personelem w organizacjach turkusowych

Rekrutacja i selekcja personelu

W budowaniu zespołów liczą się wartości pracowników, a dopiero potem cechy zawodowe. Menedżerowie i szeregowi pracownicy zwracają większą uwagę na zgodność wartości kandydatów wartości firmy na etapie selekcji, w procesie adaptacji i pracy.

Adaptacja i szkolenie personelu

W turkusowych organizacjach każdy nowy pracownik dostosowuje się do kultury. W tym okresie HR próbuje zrozumieć, jak jego wartości mają się do wartości firmy. Specjalista przechodzi szkolenia z zakresu metod zarządzania: Scrum, Kanban, Holakracja lub inne. Główna adaptacja następuje w zespole, który jest nią zainteresowany.

Ocena wydajności pracowników

Stosowany jest niestandardowy system oceny. Zespoły omawiają proces pracy na regularnych spotkaniach, podczas których każdy otrzymuje informację zwrotną i poznaje obszary wymagające rozwoju. Wydajność pracowników nie jest oceniana poprzez okresową certyfikację – robi to każdego dnia zespół składający się z 5-9 osób. Jeśli pracownik jest nieefektywny, jest to od razu zauważalne.

Relokacja pracowników

Samoorganizacja ludzi w turkusowych firmach przejawia się w zarządzaniu składem zespołu, który rekrutuje i zwalnia pracowników. Często funkcje HR są całkowicie przekazywane zwykłym specjalistom. Jeśli pracownik chce dołączyć do innego zespołu, negocjuje to z zainteresowanymi stronami.

Zasady relacji menedżerów i podwładnych w organizacjach turkusowych

W firmach stosujących Agile nie ma miejsca na konflikty i intrygi. Nikt się w nich z nikim nie kłóci. Menedżerowie praktycznie nie ingerują w pracę podwładnych, a jedynie delikatnie kierują pracownikami, jeśli zauważą, że mają trudności z realizacją zadań.

Jeśli trzeba coś uregulować, menadżer ustala zbiór zasad i przepisów, od których odstępstwo nie jest traktowane jako nieposłuszeństwo i nie jest karane przez menadżera. Każdy ma prawo postępować tak, jak uważa za stosowne. Najważniejsze jest to, że pracownik osiąga swój cel i nie narusza kultury korporacyjnej i klimatu psychologicznego.

Z reguły zagorzałym agresorom, którzy nie podzielają celów i wartości, a działają we własnym interesie, można szybko wybaczyć. Jeśli dana osoba nie chce opuszczać turkusowej organizacji, menedżer może zaoferować „wynagrodzenie”, aby uniknąć konfliktów.

W Agile nie ma rywalizacji o stanowisko czy wyższą pensję, nie ma więc intrygi mającej na celu przetrwanie pracowników. Zazwyczaj sami pracownicy nie są zainteresowani byciem częścią zespołu, do którego już nie pasują. Rozwiązanie stosunku pracy następuje za zgodą stron lub z inicjatywy pracownika.

Przeczytaj w magazynie Dyrektor HR. Opierając się na 7 zasadach relacji, będziesz w stanie zrozumieć, jaką linię zachowania wybrać i jak dogadać się z podwładnymi.

Organizacje turkusowe. Wiele osób o nim słyszało, ale nie każdy jest w stanie zrozumieć, czym jest i jakie ma cechy. Chodźmy po kolei.

Czym są organizacje turkusowe?

Sam termin został wprowadzony w jego książce „Odkrywanie organizacji przyszłości” autorstwa Frederica Laloux. Według jego teorii istnieje siedem etapów, przez które przechodzą wszystkie organizacje na świecie, a pięć ostatnich istnieje do dziś.

Nie będziemy rozmawiać o pierwszych sześciu, ale dotkniemy tylko ostatniego - etapu ewolucyjnego, czyli turkusowego.

Organizacje takie powstały 30 lat temu, w związku ze zmęczeniem ludzi ciągłą i powszechną kontrolą zarządzania, a także wewnętrzną konkurencją. Pracownicy są zmęczeni angażowaniem się w bezsensowne czynności w postaci przygotowywania raportów, których potrzebuje tylko menadżer i nie tylko. W tej chwili takich firm jest coraz więcej, także w Rosji.

Organizacje turkusowe wykorzystały to, co najlepsze, z pomarańczowych i zielonych. Pomarańczowi odziedziczyli chęć konkurowania z firmami zewnętrznymi, a zieloni chęć bycia zespołem.

Czym więc są organizacje turkusowe? To nowy etap ewolucyjny w rozwoju każdego biznesu, kiedy firma zaczyna żyć zgodnie z prawami żywego systemu:

• Taki „organizm” biznesowy wyczuwa wszystkie procesy wewnętrzne i zewnętrzne możliwie najsubtelniej;
• Elastycznie reaguje na wszelkie zmiany zarówno wewnątrz firmy, jak i w otoczeniu zewnętrznym.

Główne cechy organizacji turkusowych

Frederic Laloux zidentyfikował kilka cech organizacji turkusowych, nazywa je „trzema odkryciami”:

1. Samozarządzanie.

Turkusowa organizacja to elastyczny, adaptacyjny i samoregulujący się system. Skutecznie rozwiązuje problemy o dowolnym poziomie złożoności, wykorzystując interakcję równych współpracowników.

1. Uczciwość.

W takich organizacjach możliwa i konieczna jest maksymalizacja potencjału ludzkiego za pomocą specjalnych narzędzi i praktyk. Wszystkie sprzyjają wewnętrznej integralności każdego pracownika i dają możliwość wyrażenia pełnego zakresu różnych rodzajów aktywności umysłowej.

1. Cel ewolucyjny.

Organizacje takie, jako że są żywymi systemami, mają własne wyobrażenie o kierunku przyszłych działań firmy. Pracownicy turkusowej organizacji starają się słuchać i rozumieć „czym organizacja chce się stać” oraz „jakiemu celowi chce służyć”.

Które firmy są organizacjami turkusowymi?

Organizacje turkusowe pojawiły się po raz pierwszy w Stanach Zjednoczonych. A są to następujące firmy:

• Patagonia
• Zappos,
• HolokracjaJeden,
• Szklana Żaba i inne.

Spójrzmy na mały przypadek, aby zrozumieć zasady, według których działają organizacje turkusowe. Holenderska firma Burtzorg świadczy usługi opieki domowej. W ciągu kilku lat od wprowadzenia zmian liczba pracowników firmy wzrosła z 10 do 7 tysięcy osób. Jaka jest istota ich działalności? Pracownicy służby zdrowia sami kontrolują następujące obowiązki:

• prowadzić dokumentację pacjentów,
• planować pracę
• sporządzić harmonogram wakacji,
• zapewnić szkolenie nowicjuszom.

Burtsorg spędza o 40% mniej czasu na opiece nad pacjentem niż inne organizacje pielęgniarskie. Jednocześnie pracownicy firmy pozwalają sobie na coś, co jest surowo zabronione w innych podobnych organizacjach: piją kawę ze swoimi pacjentami i bliskimi! Co zaskakujące, pacjenci wracają do zdrowia 2 razy szybciej, a liczba hospitalizacji w nagłych przypadkach jest o jedną trzecią mniejsza.

Obecny kryzys wstrząsa wszystkimi nie tylko w biznesie, ale także na poziomie osobistym, dlatego wielu myśli o zmianach. Że nadszedł czas, aby przejść na jakościowo nowy poziom, zarówno dla Ciebie, jak i Twojej firmy. Wygląda na to, że stary matrix nie chce działać, potrzebny jest nowy oddech, myślenie i zachowanie. Na tej fali forów biznesowych coraz częściej słyszymy o trendzie „turkusowych firm”. Termin ten zaproponował Frederic Laloux w swojej książce „Odkrywanie organizacji przyszłości”. Istotą turkusu jest to, że ludzie nie chcą już pracować od rana do wieczora pięć razy w tygodniu. Przywódcy z kolei również nie chcą dowodzenia armią. Oznacza to, że przyszedł czas na „żywe” – czyli tzw. turkusowe – firmy działające jako jeden organizm na rzecz społeczeństwa. Ale czy to naprawdę zbawienie, czy tylko kolejna modna utopia?Omówimy to dalej.

Pomożemy Ci wybrać i dopasować. Zadzwoń do nas teraz!

Nowe czasy, nowe firmy
Były pracownik McKensey, Frederic Laloux, stwierdził, że dotychczasowe modele firmy nie odpowiadają aspiracjom współczesnych ludzi. Jeśli dwadzieścia lat temu dla człowieka ważne było znalezienie stałej pracy na resztę życia, dziś ta myśl jest przerażająca, ponieważ człowiek potrzebuje teraz samorealizacji i wolności. Współczesny pracownik nie trzyma się starego miejsca i nie boi się iść do przodu – tworzyć własne projekty. Dlatego Lalu zidentyfikowała siedem etapów, przez które przeszły organizacje na całym świecie: podczerwień, fioletowy, czerwony, bursztynowy, pomarańczowy, zielony i turkusowy.
Większość firm w naszym kraju jest na etapie pomarańczowym, gdzie najważniejsza jest konkurencja. Tutaj ważne jest zwycięstwo w rywalizacji: zarówno wewnętrznej pomiędzy pracownikami, jak i zewnętrznej. W strukturze pomarańczowych firm panuje wyraźna hierarchia – wszystko jest jak w świecie zwierząt. Planowanie odbywa się na górze, realizacja zamówień odbywa się na dole. Spóźnienie się do pracy - dobrze, znowu - zwolnienie. Oto przybliżony mechanizm pracy dużych firm, których praca jest badana przez studentów wydziałów zarządzania na całym świecie, aby później stać się taka sama.

Jeśli czerwona kompania to Armia, to turkusowa to żywy organizm.

W nowych turkusowych firmach ludzie nie chcą sporządzać raportów ani czytać protokołów dziesięć razy dziennie. Najważniejsze jest, aby zrobić maksimum do granic możliwości ze względu na ogólny cel firmy.

Firmy turkusowe są ostatnimi w łańcuchu ewolucji
W turkusowych firmach strategia pojawia się naturalnie i nie jest narzucana przez kierownictwo. Każdy pracownik rozumie, co robi i dlaczego. Ale jak wszyscy rozumiemy, jest to idealistyczny pogląd na życie i ludzi.
Yulia Belyak - twórczyni aplikacji mobilnej LoDi i założycielka studia startowego Jubel (jubel.ru) mówi tak: „Turkusowe firmy powstały na Zachodzie, gdzie mieszkałem i pracowałem przez ostatnie 16 lat, dzięki czemu mogłem w pełni doświadczyłem tego na własnej skórze, a teraz z powodzeniem stosuję go w Rosji. W takiej firmie nie tytuł i stanowisko odgrywają ważną rolę, ale cechy przywódcze. Ważne jest, aby być nie tylko menedżerem, ale osobą, której ufa się i którą się obserwuje.”

Jedną z zalet jest to, że nie musisz polegać wyłącznie na swojej wiedzy i doświadczeniu. Minusem jest to, że menedżer nie zawsze wie, co się naprawdę dzieje, dlatego ważne jest, aby posługiwać się metryką kluczowych wskaźników wydajności.

„Mam kilka sposobów selekcji osób, które pasują do tego stylu kultury biznesowej” – przyznaje Belyak (LoDi). „Podczas rozmowy kwalifikacyjnej proszę kandydata, aby skrytykował mnie lub firmę, aby zrozumieć, czy potrafi krytycznie myśleć, czy po prostu chce być lubiany. Lubię też dawać zadania próbne po rozmowie kwalifikacyjnej. Moją taktyką nie jest dawanie zadań, ale opisanie problemu, sprawdzając w ten sposób, jak dana osoba myśli i na ile samodzielnie może znaleźć rozwiązanie.

W Rosji Artem Agabekov buduje swoją firmę Adventum według „turkusowych” zasad - zaufania, odpowiedzialności i motywacji (Agabekov jest także założycielem firmy Window Factory); do pewnego stopnia sieć kawiarni Anderson można zaliczyć do turkusowej firmy , nawet German Gref próbuje popchnąć Sbierbank w tym kierunku. Na Zachodzie są ich oczywiście już setki: Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market i inne.

Sprawna firma czy utopia o pięknej nazwie?
Pierwszą zasadą każdego lidera jest to, aby nie patrzeć na rynek i swoich pracowników przez różowe okulary. Bez względu na to, jak wspaniała jest firma, musimy przyznać, że większość podwładnych rozwiązuje swoje problemy życiowe w pracy, a nie Twoje. Nawet jeśli znajdziesz zespół ludzi o podobnych poglądach, z reguły będą oni pracować dla własnych zadań - dla własnego rozwoju. Prędzej czy później jako „żywe organizmy” zapragną zrobić coś własnego. Czy masz szczęście i Twoje „żywe organizmy” nie chcą Cię opuścić?! Oznacza to, że po prostu lubią być podporządkowani.

Faktem jest, że problem turkusowych firm nie polega na tym, że zbyt wielu chce być szefami, ale na tym, że zbyt wielu chce być podwładnymi.

Tę bierność obserwujemy nie tylko w Rosji. Niewiele osób chce wziąć na siebie dodatkową odpowiedzialność. Oprócz tego, że ludzie nie chcą być menedżerami, nie chcą też być freelancerami. Chcą wywiązać się z postawionych przed nimi zadań, a nie wymyślić coś sami. Tacy pracownicy wyrzucają pracę z głowy, gdy tylko wskazówka zegara wskazuje godzinę 18.00 – koniec dnia pracy! Co więcej, nie chodzi tylko o biznes. Jeśli przeanalizujesz trendy filisterskie, zobaczysz, że coraz mniej osób chce założyć rodzinę i wziąć odpowiedzialność za kogoś innego niż za siebie. Nie mówiąc już o byciu szefem i odpowiedzialności za pracowników.
Sam Agabekov pisze, że do jego firmy trafia średnio jeden na 32 kandydatów! I to jest całkiem logiczne - pozostałych 31 chce pracować w bardziej znanych i nieodpowiedzialnych warunkach. Ale nie popadajmy w konserwatyzm – społeczeństwo naprawdę się zmienia. Rzeczywiście dzisiaj ludziom trudno jest siedzieć w biurze od 9 do 18. Nie prowadzi to jednak do wniosku, że nowi „miłujący wolność” pracownicy są gotowi i mogą swobodnie pracować. Bez względu na to, co ktoś mówi, większość ludzi może efektywnie pracować tylko pod ścisłym nadzorem przełożonych i według ścisłego harmonogramu.
Należy również wziąć pod uwagę, że każda turkusowa organizacja opiera się na osobowości lidera. Agabekov ma wysoki poziom moralny (nikt się z tym nie zgadza), ale nie oznacza to również, że jego pracownicy mają takie same.

Wniosek:
Z jednej strony teoria Laloux jest dla Rosji bardziej istotna niż kiedykolwiek. Nasz kraj zawsze był „czerwony”, co sprowadziło wiele problemów na wszystkich tu mieszkających. Teraz jest czas zmian, czas nowych formacji. German Gref stwierdził, że jeśli organizacje i instytucje rządowe w Rosji nie zmienią się, sytuacja będzie się tylko pogarszać. Z drugiej strony trzeba zrozumieć, że „turkusowa” firma to swego rodzaju utopia – natura ludzka zmienia się niezwykle powoli. I lekkomyślnością menedżera jest liczenie na wysoki poziom świadomości pracowników, jeśli rozwijali się oni w zupełnie innych „niewolnych” warunkach niż on sam. Jednak trend „turkusowy” jest powodem do zastanowienia się, jak stworzyć równowagę pomiędzy menadżerami a podwładnymi i sprawić, że pewnego dnia „turkusowe” firmy w naszym kraju staną się większością.

Czy masz jakieś pytania? Napisz w komentarzach.
Możesz również

© „Centrum Inicjatyw Biznesowych”, przy kopiowaniu materiału w całości lub w części wymagany jest link do oryginalnego źródła.

Organizacje turkusowe – co to jest?

Model organizacji turkusowej opisano w książce „Odkrywanie organizacji przyszłości” autorstwa byłego partnera McKinsey & Company, trenera i facylitatora Frederica Laloux.

Turkusowa organizacja została przedstawiona przez autora jako żywy organizm, rozwijający się poza kontrolą personelu. Zadaniem personelu jest poczuć, wysłuchać i zrozumieć, czym organizacja chce się stać.

Organizacje turkusowe mają pewne zasady::

• nie ma stanowisk ani hierarchii;
• nie ma kierownika projektu, możesz samodzielnie wyznaczyć siebie do realizacji projektu;
• otwarta wymiana informacji;
• brak premii, zyski rozkładają się równomiernie;
• brak promocji;
• role i obowiązki są stale redystrybuowane w porozumieniu ze współpracownikami;
• kolegialna dyskusja nad problemami, wspólne poszukiwanie najlepszej odpowiedzi;
• potrafisz zidentyfikować problemy wykraczające poza Twoje kompetencje;
• Wydajność zespołu jest najważniejsza.

Według Frederica Laloux w historii ludzkości powstawały i zastępowały się nowe typy organizacji - od czerwonych po turkusowe. Wszystkie różnią się od siebie zasadami zarządzania, relacjami między ludźmi, definiowaniem celów itp.

Jak Sbierbank staje się organizacją turkusową

Projekt Turquoise VSP rozpoczął się w Srednerussky Bank wiosną 2016 roku. Przejście na nowy system nastąpiło z inicjatywy samych pracowników, którzy inspirowali się pomysłami opisanymi w książce Frederica Laloux. Na plakietkach pracowniczych znajdują się te same motyle, które pojawiają się na okładce książki „Odkrywanie organizacji przyszłości”. To najwyraźniej podkreśla bezpośredni związek idei Frederica Laloux z tym, co Sberbank stara się wdrażać w praktyce. Jeśli doświadczenia oddziałów regionu moskiewskiego okażą się pomyślne, koncepcja zacznie być rozpowszechniana w całej firmie.

W biurach Turkusu nie ma już hierarchii: zamiast menadżerów pracują tu trenerzy. I nie jest to bezsensowna zabawa terminologią, jak mogłoby się wydawać z zewnątrz. Według menadżerów główna różnica między coachem a menadżerem polega na tym, że on pomaga w samodzielnym podejmowaniu decyzji, podczas gdy menadżer po prostu przekazuje je w gotowej formie.

Również w zaawansowanych biurach wdrażane są inne podstawowe zasady organizacji przyszłości: samorządność, swoboda podejmowania decyzji, kolegialne opiniowanie w sprawach personalnych, omawianie bieżących spraw na codziennych walnych zgromadzeniach oraz możliwość swobodnego podejmowania decyzji przez każdego pracownika. zgłaszać własne propozycje (najlepsze wdrażane są w praktyce). Głównym celem jest zadowolenie klienta. Teraz pracownicy nie myślą o planach, ale o tym, czego potrzebuje klient.

German Gref, odwiedzając jedno z biur Turkusu w czerwcu ubiegłego roku, zauważył pozytywne zmiany: „Cały zespół ma poczucie własności. Czują się odpowiedzialni za budowanie trwałych relacji z klientami. A to znacznie zwiększa zaangażowanie i satysfakcję ludzi z pracy. Wiele procesów przechodzi znaczącą transformację.”

Serial telewizyjny „Turkusowy pamiętnik”

W pierwszym odcinku filmu pracownicy biura Sbierbanku 115 w Balashikha opowiadają, jak otrzymali wiadomość o wprowadzaniu w ich oddziale zasad organizacji Turkus. Podaje także przykłady konkretnych przypadków w pracy z klientami oraz to, jak według nowego modelu rozwiązuje się określone problemy. Ciekawa jest także historia jednego z nowicjuszy o tym, jak odbył rozmowę kwalifikacyjną w biurze, w którym nie było menedżerów.

Pierwszy odcinek można obejrzeć na stronie internetowej Sberbank TV:Kopiowanie i jakakolwiek obróbka materiałów znajdujących się na stronie jest zabroniona

Jeśli założyciel lub szef firmy nie jest zwolennikiem „turkusu”, odbudowa organizacji jest prawie niemożliwa.

Eksperymentowanie z metodą turkusową będzie wymagało przeprojektowania procesów biznesowych i dodatkowych szkoleń. Menedżerowie przyzwyczajeni do bezwarunkowej władzy mogą odejść. Jest to normalny proces przejściowy. Jednak menedżer najwyższego szczebla, który nie wyznaje „turkusu”, będzie się bał trudności i wróci do starego systemu zarządzania.

Czy wielkość, zakres i położenie geograficzne firmy są istotne?

Tak naprawdę nie mają one znaczenia. Turkusowi innowatorzy odnoszą sukcesy w medycynie, przemyśle, handlu, usługach, IT, sektorze non-profit i innych obszarach.

Organizacje podawane jako przykłady w książce Laloux zatrudniają od setek do kilkudziesięciu tysięcy pracowników i są zlokalizowane w różnych częściach świata: od szkoły ewangelickiej ESBZ (1500 uczniów i nauczycieli) po firmę energetyczną AES (19 000 specjalistów).

Jak zatrudniać nowych pracowników

Lepiej zatrudniać nowych współpracowników osobom, które będą z nimi pracować.

Nie zrzucaj tego zadania po prostu na dział HR: zaangażuj przyszłych współpracowników w opracowanie zadania testowego dla nowego pracownika, zaproś go na rozmowę kwalifikacyjną.

Dobrym rozwiązaniem jest przesłuchanie kandydata przez kilka osób jednocześnie, a następnie przeprowadzenie głosowania tajnego.

Jak nauczyć pracowników brać odpowiedzialność za swoje czyny

Organizacje Turkusowe dążą do tego, aby każdy pracownik zaangażowany w etap podejmowania decyzji czuł się przedsiębiorcą. Pomaga to zbudować silny zespół, usprawnić wymianę informacji i zaangażować pracowników. Kiedy człowiek jest zaangażowany w podejmowanie decyzji, zainteresowany jego zdaniem i osobistymi celami, przestaje siedzieć w pracy.

Firma tworzy warunki, w których mądrzy i odpowiedzialni ludzie ujawniają swój potencjał, a maruderzy i leniwi są w sposób naturalny eliminowani.

A bez „wielkiego celu ewolucyjnego” nie ma mowy

Móc. Warto jednak zastanowić się, o czym rozmawiają pracownicy przy dystrybutorze wody i jakie wartości przekazują.

Frederic Laloux podaje w swojej książce przykład, że Buurtzorg nigdy nie spisał swojego celu w formie pisemnego dokumentu, czyli deklaracji misji firmy. Ale jednocześnie wszyscy pracownicy Buurtzorg cały czas o tym mówią. Uważają, że w formie ustnej sens działań firmy pozostaje żywy i nie zastyga w ustalonych sformułowaniach. To sprawia, że ​​cel przedsiębiorstwa jest ewolucyjny i implikuje jego zdolność do rozwoju.

Ale wydaje mi się, że Twój „turkus” to tylko chwilowy szał mody.

Teoria Laloux ma krytyków, którzy szukają wad systemu. Na przykład w gorących dyskusjach na temat Habré nazywa się to„utopijny komunizm”. Użytkownicy okresowo krytykować turkusowa firma Valve, która od dawna nie aktualizowała strony, oraz niektóre opcje w znanej na całym świecie grze online Dota 2, ponieważ pracownicy firmy sami wybierają, nad którymi projektami będą pracować.

Jednocześnie wymienione powyżej duże firmy odnoszą sukcesy właśnie dzięki codziennemu wdrażaniu turkusowych praktyk. Turkusowy styl zarządzania nie polega na chaosie i braku przepisów. To odrzucenie stereotypu, że każdy człowiek jest z konieczności leniwy i niezdolny do robienia dobrych rzeczy bez stałego nadzoru. Cóż, możesz „wypróbować” ten pomysł w swoim przepływie pracy na różne sposoby.